以下是小编精心整理的企业员工高离职率剖析，本文共6篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。本文原稿由网友“hhf”提供。
篇1：企业员工高离职率剖析
文/谭铁忠
下图为深圳某私营企业员工司龄统计数据，该公司成立，现近员工500人(注：加上河南分公司员工总数约为人)，从统计图上看，目前深圳公司司龄40%在一年以内，60%在两年以内，90%在三年以内，而三年以上的只占了10%，这一数据，给人的第一印象，下的第一个判断：公司人员流动性较大，离职率较高，对于公司来说，这是一个失败的因子。
员工离职，是每个企业都需面对，也是必然的，而不同的是，高低问题，多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能概括的给公司下一个结论：就说好与坏，但是，过高的人员流动，过高的离职率，必然会制约公司的持续发展，直接影响到公司管理经营中的各项活动，而作为公司管理者，面对这一处境，如何去反思，如何去制定应对措施，在这个问题上，我们很多管理者，急于求成，在整治措施上不加可行性分析，不作前期调查，不做管理分析，就自主性的推行并不符合公司实际情况的管制办法，或者过分依赖某一特定管理层，最终结果是变本加厉，反原有的溃口越行越大，管理层也是换了又换，其境况还是不能得到解决，如此下来，最终的受害者还是公司本身。
公司发展的过程本身，就是一个探索的过程，如果关键管理层人员更换频繁，导致的最终结果是：公司始终找不到适合于自己的发展方向和管理模式，高流失率、高离职率从一方面来分析也就是说直接影响到了公司管理模式的沉淀和成型。
究竟是什么导致公司离职率居高不下?这是管理者应该思考的问题，而不是追问执行者的过程，公司管理层应该把发展的脚步稍作停顿，回望下公司发展历程，然后向公司、问自己几个问题作出总结：
1、公司发展至今，是什么支撑到了现在?需要总结回答
2、公司需要什么?竞争点在何处?优劣势在那?以及靠什么来留人?需要反思总结
在离职问题上，很多管理者会认为：薪酬福利不满意是导致人员流失率偏高的罪魁祸首，而事实上呢?并非如此，有专项数据显示，在员工离职率偏高的原因调查上，薪酬福利不满意仅仅占据了25%的比率，而导致高离职率的“罪魁祸首”竟然是：“在公司的职业发展不理想”，占49%，近一半的原因比率，也就是说员工不满公司的发展环境才是我们管理者最需要引起重视及需要改善的问题，而且急需采取行动的地方。
1、加班
八小时之外时间逐渐被工作吞噬，强制性的加班指令，已经成为离职的导火索，工作时间与生活时间严重失衡的情况下，迫于压力而不得不这样或那样做的时候，弃休息时间，娱乐时间而选择加班的时候，员工逐渐沦为一个不健康的“员工”，长此以往，员工内心就有了倦意、从而滋生出离职的心里。
2、归属感
归属感，换句话来解释，就是员工对公司信任和忠诚度，在这个选择上，员工是甲方，也就是说，公司如果一直处于被动的话，必然员工对公司失去信心，失去最起码的忠诚。再进一步探究，员工工作状态会变得积极主动吗?会尽其所能为公司服务吗?归纳的来说，公司应该坚持以员工第一的原则予以管制。
再说归属感，存在哪几个方面?
俗话说：细节决定成败，这句话，不只是针对个人，其实在企业管理上同样可以引用，归属感的体现，比如：是否有为员工解决生活困难;是否关注员工的成长;是否建有一个和谐温馨的企业内部环境;员工之间是否有协同互助之心。往往是细节，产生共鸣，发挥了作用。
3、文化
文化，是各企业言说最多的议题之一，文化是一个企业发展，随时间而沉淀下来的一笔看不见摸不着却一直在影响和贯穿我们每一项工作的珍贵财富，它好比一个企业的灵魂，映射在每一项工作当中，它的作用永比一项管理制度而带给公司的价值要大的多，重的多，它是不会轻易被人篡改，不像一项管理制度，可能因为不同人而做出不同的反应，以致改来改去。文化在，在文化之下，企业管理者再怎么作出调整，主线不会变，即使管理者越轨行驶，偏离公司文化，文化则会对此行为进行修正，甚至可以予以制止，这就是文化的力量。一个公司文化的沉淀，也正如前面所问及到的：公司是靠什么支撑到现在?这个是能够被总结和归纳的，总结出的内容经过必需的修订和探讨，这就是文化，也就是说把过去总结转化为我们自身的传承文化，继以发扬光大。
4、管理
管理，是一个企业发展的基石，它是一门艺术，既然是艺术，那就说明不是所有人都可以胜任的，当然管理的缺乏，必将成为制约公司发展的瓶颈，管理不是一成不变，不是墨守成规，如今商战，不再是大与小的战斗就可定胜负，是人才的竞争，是创新的实战，纵览全社会，各企业，80/90后一代逐渐成为公司主要组成队伍，而联系这一代人的特质，他们的需求点，追求点，过去的管理模式已经明显滞后，如果还一味的坚持过去式，不接受现在时，那公司发展的前景必将受阻，同样出现公司发展停滞，一个企业，发展到一定阶段后，就会如同人到了一定年龄段的时候，自然而然的各种疾病就来了，如果公司不能及时察觉到，公司已经处于不健康状态的时候，公司发展之路会越行越艰难，这个时候，就需要管理介入，各管理层要有治病的能力，要懂得通过怎么来疗养，是全员参与?全局思考，变革观念?还是创新管理，共同决策?不管措施多少，关键在于适用。
作为管理者而言，应该注重的是：如何去塑造自我的管理魅力，而非向下属展示个人业务能力有多强，专业知识有多精湛。如果是这样，那还是比较适合做工程师。
5、沟通
沟通，是解决问题的基础，它包含员工间，上下级间的沟通，管理者与管理者间的沟通，而上下级沟通又是企业最基本的沟通，如果一个企业连最基本的沟通都无法做到，那员工的想法将被扼杀，企业也将得不到创新管理，沟通的精髓，是在听，如果我们的管理者总是把自己置于高高在上，那员工的真实想法将无法得到倾诉，影响到的是我们管理者无从得到第一现场的真实情报，或者说获得量随时间越来越少，从而影响决策与实际的符合性、客观性。这些事实，也或多或少存在公司领导层，而沟通又作为管理者一项必备的能力和素质，为什么要有沟通，因为沟通是建立在解决问题的基础上，所以我们则应该加强该项素质的提高和训练，以解决问题为导向，有目的性的沟通。
6、凝聚力
俗话说：“众人划浆开大船”，话包含两层意思，一团结的力量，二凝聚力量， 一个企业必定有属于它自己的一种向心力，即凝聚力，可以把它比作是公司员工间的一种粘合剂，是把不同性格的个体，不同追求的员工，却能为公司同一个目标而站在一条战线上，齐肩并战，这代表的不是个人价值，是企业的价值，是公司的力量，然，如以各自为政而处之，过分注重个人价值的最大化，个人利益最大化，或是小集体化，公司价值、公司利益必然受损，所言，凝聚力的建设，是至上而下，非自下而上，如同企业经营的决策，不可忽视。凝聚力，也非说要凝聚力，就可以增进凝聚力，它需要行动，一系列的行动和作为。
员工是公司的一笔财富，而各阶级管理者应该具有全局观念，统筹兼顾，尤其是公司处于发展的严冬阶段，更应该强调这项素质，如果坐享其成，做空吃山，公司绝对不容忍这种人的存在。同时，管理阶层要有耐性，要有较强的受挫能力，要坚定一种信念，公司各职能部门加强协同合作，厉行励志，把目光和关注点聚焦在公司发展目标和愿景上。
[企业员工高离职率剖析]
篇2：关于劳动密集型企业的员工离职率
有幸参加了12.9题为如何有效应对春节员工离职小高峰的座谈会，自我感觉颇有收获。的确，每年的春节前后个企业都会有员工离职的小高峰，这让HR们头疼不已。既然无法避免，就要想办法应对，本人HR从业经历不是很长，在这里只能来个抛砖引玉，浅谈一下自我经历的小小经验。
首先还是个老生常谈的问题，随着企业自身的不断发展，薪酬福利制度也应不断的完善。针对门店和工厂的基层员工，绩效考核一定要优化，目的是让员工的工作更有动力;另一方面要设立一个晋级和竞岗的制度，每年定期进行考试或考核，实行能者上的原则会使整个团队更有活力，也会使企业的发展永葆长青;加薪是企业每年都要考虑的问题，员工在工作的同时也在考虑自身的生活成本，当然企业也会考虑用工成本，所以加薪的幅度也要掌握好。在进行员工关系工作时，一定要做好新老员工的关怀，处处体现公司的人文关怀，针对外来的务工者在条件允许的情况下可以可以为员工提供食宿问题，解决他们的后顾之忧。
其次是是培训问题，企业不论行业差异、规模大小，一定要做好培训。培训分为内部培训和外部的课程培训。内部培训一般会有新员工入职引导、产品知识培训、晋级考试培训等。外部的课程培训，针对的行业不用也会有所细化，有针对团队建设的，也有专业领域培训的，企业如果有实力的话可以考虑团队整体的课程培训。培训的目的是让每一位员工了解公司的企业文化，强化自己的专业知识和岗位职责，优化每一位员工的工作流程，提高员工的稳定性，也有利于团队建设，增强团队活力。
企业应该设立一个内部推荐制度，有员工推荐的自己的亲朋好友入职满一定的时间后给一定的奖励。由于外来务工者大部分来自于城市周边的农村，农闲时节会有大批的劳动力。员工本人在宣传公司时会比企业本身招聘更有说服力，这些员工大部分是连亲带故，所以他们在一起工作时会更有感情，工作之余也会聊下家长里短，这样会减少因为想家等原因离职的员工数量。但是这个方式有一定的弊端，一旦出现工伤或劳动纠纷会出现离职的连带效应，所以人力资源部在员工入职前要做好认真考核。
员工离职时一定要做好离职面谈。一般员工离职的原因大体上有三个：一是薪酬问题，遇到这种原因时公司要及时做好同行业薪酬的问卷调查，做到与时俱进，在员工工作能力与岗位职责匹配度较高的情况下，尽量不要因为这个原因导致员工流失;二是个人原因，员工可能会因为家庭、身体、环境的改变而提出离职，这样的情况要给员工足够的关怀，让其体会到大家庭的温暖和照顾;三是管理原因，这里面可能会涉及到团队管理、个人升迁等人际关系的问题，最好能有比较清楚的理由，即使不能改变现状，也要做到好聚好散吧。离职面谈是一定要做的，因为企业在做离职面谈时也是受益的过程。
我在做员工关系工作时每周都会遇到离职员工，结合他们的离职原因，简单的总结了上述几项比较有效的应对措施，仅供大家参考一下。总之，员工离职是企业需要关注的重要问题之一，因为它可能会带来一系列的连锁反应，企业或者部门应时刻关注员工的行为动态和所思所想，积极采取措施改进或提高管理策略，努力降低员工的离职率。于此同时也要做好人员的储备，以备不时之需，做到防患于未然。
[关于劳动密集型企业的员工离职率]
篇3：企业员工离职率怎么算(附员工离职率计算公式)
企业员工离职率怎么算(附员工离职率计算公式)
在各现代企业，作为人力资源科学管理中很重要的一块内容，员工离职率是企业人力资源管理中的必须要考量、分析的一方面内容。那么，企业员工离职率怎么算呢？下文世界工厂网小编为您分享员工离职率的计算方法及计算公式。
离职率(DemissionRate)，是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。
以公式表示：离职率=离职人数÷工资册平均人数×100%
离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来体现人力资源的稳定程度。离职率常以月为单位，是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%.
在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数，与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真的全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。
现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。
1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103%用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%.
2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率=20/18×100%=111%
这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。
3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。
如一月份的离职率：离职率=35/18×100%=194%
4、如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的`累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。以一、二月份的情况计算离职率：
一月份离职率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%
二月份离职率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%
因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量(离职率=离职人数/累计在册人数×100%)，这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。
那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？还是以上述提供的数据来讨论。
方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：
上半年离职率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%
方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：
上半年离职率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%
大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？从两方面来分析：
1、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
2、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。
篇4：企业如何降低新入职员工的离职率
很多企业面临一个难题，新进员工离职率居高不下，特别是在加入企业的一两年之内，新人发生变动的概率很大。一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员，这表明针对新进入人员如何通过有效的管理降低离职率十分重要。
造成新进员工离职的原因多种多样，工资待遇是很大的因素，但针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施也是一个重要方面。本文介绍一些企业的实际做法，这些企业通过一系列的措施有效地降低了离职率，而且能够帮助新人快速融入企业。
融科的新员工导入计划
融科公司是北京中关村的一家高科技企业，主要为一些大型机构提供计算机软硬件的维修服务，自以来公司发展迅速，从几千万的销售额迅速增加到几个亿。公司高速发展，人员增加，每年都会引进一批新人，新人有毕业的大学生，还有跳槽或者应聘过来的有经验人员。令公司苦恼的是新进入人员很不稳定，有三分之一以上的新员工一年内就会离开公司，有时还会影响公司的老员工，使得一些老员工离职。面对这一情况，公司分析了原因，中关村一带公司众多，竞争激烈，较高的离职率并不为奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人员来到公司为了积累经验，一旦有些能力后希望较快跳到大公司去发展。除了这些短期内难以改变的客观因素之外，公司通过对离职人员的访谈后发现，还有很多人离开公司是因为感觉没有受到重视，难以融入公司，所以选择离开。为此，公司制定了一个新员工导入计划，专门对新进入员工给予一定的关注，并通过一系列举措稳定这些员工，这些措施中最具特色的有两种，一是“结对子”活动，二是部门入职导入。
“结对子”活动借鉴了日本丰田公司的“教父制”。丰田公司为新进入的员工安排企业教父，企业教父都是德高望重技术精深的专家，对于新员工，特别是刚刚步入职场的大学生来讲，教父能够很好地帮助他们成长，排解他们心理上的不适应性，带领他们慢慢发展职业能力和专业能力。融科公司受此启发，结合本公司的实际，产生了自己的结对子活动。高科技公司都是年轻人，40岁之上的人很少，从称呼上，从人际关系上都很难直接实行丰田的教父制，于是经过改进，对每位新进入的员工都安排一名企业的专业人士与之结对子，所选的专业人士都是在公司任职时间较长、有工作经验、有一定职位和善于沟通的人，一名专业人士可以带2～3名新人。这种安排类似于我国早期国有企业的师傅带徒弟，也类似于丰田的教父带新人，但是这种结对子活动没有那么正式，最长一年之后结对子活动取消，或者当新人已经完全适应了企业环境后就自然停止。结对子一旦形成，老员工会通过各种方式让新人熟悉企业，老员工会定期约新人谈话，介绍企业的发展历史，企业里有名人物的情况，帮助其解决工作中的难题，或者回答一些职场的困惑问题，有时老员工会下班后请几位新人吃饭，谈到的话题远远超过工作内容。例如，该公司的总经理每年都会与两位新人结对子，有时候一起吃饭，总经理和新人甚至都会讨论有一天员工离开了公司如何更好发展的问题。通过这种方法，每一位进入公司的新人都能较快地适应公司的环境，新员工感觉到自己在单位有人关注，能够较快融入公司圈子，新员工的稳定性提高了。
部门入职导入也是一个很有特点的管理方法。下面是一个新员工部门入职流程表示例：
上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。
联想的“入模子”培训
很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，高层人员就十分重视“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想下的功夫很大。
入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要“入模子”，熟悉联想，理解联想对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周左右，短的3～4天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受到很大影响，一两年之内极少有想离开的。
国有企业的特殊性
国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。
篇5：企业如何降低新入职员工的离职率
该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%.以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。
人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。
国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。
篇6：员工离职率居高不下的原因是什么
根据调查，当一个企业的员工离职率居高不下时，通常是因为企业文化迷信以下四点，导致员工觉得自己与这的环境格格不入，所以选择离开。
第一：员工离职对企业来说是常事，没什么大惊小怪的。如果企业领导者这么想，那他就是在逃避问题，因为高离职率绝不是企业常态。
第二：有人在岗即可，至于他能否胜任另当别论。如果招聘经理逮着一个能满足最低入职要求的人就立即把他推上岗位，甚至聘用临时工，如何保障他们能正确地完成工作?
第三：主管只需保证日常运营即可。各层级领导者忙于应对日常运营的要求，对绩效差者睁一只眼闭一只眼，这会直接打击高绩效员工的士气，这些好员工不走才怪。
第四：员工离职这个问题是归人力资源部门管的，跟我无关。其实这个问题是需要所有管理者合力来解决的，而人力资源部门能为更快地解决员工离职问题提供行政支持。
而要将员工离职率控制在合理的范围里，企业需要：重新定义招聘流程，将最优秀的人员揽过来;鼓励各层级领导者行动起来，对绩效差者采取惩罚措施;保持高昂的士气。
