以下是小编为大家整理的战略的多维与非线性解析，本文共4篇，仅供参考，欢迎大家阅读。本文原稿由网友“lx88”提供。
篇1：战略的多维与非线性解析
03月21日 《经理人》
战略往往表现成一个清晰和易于传达于整个企业的信息，比如：在哪里竞争，怎样竞争，然而，成功战略的制定却必然是一个处理大量庞杂信息的复杂过程。要不迷失于茫茫的信息大海之中，并给出可行的战略方案，战略的制定者必须掌握战略信息的逻辑框架和战略方案的关键脉络。
制定竞争战略要考虑格局
传统的竞争战略制定方法告诉大家，在制定战略时，要考虑顾客(Customer)，公司(Company)，竞争对手 (Competition)这三方面因素，简称为3C。顾客是指要全面地了解顾客和市场，不仅仅是要了解在某个细分市场的顾客，还需要对市场的全局有洞见；公司则是指要包括从采购、设计、制造、销售和营销以及分销和售后服务等所有关键的职能，从而得以最大程度地响应客户的需求；竞争则是指战略计划制定者必须能够看到竞争的全局，对存在竞争的各个方面都要有清楚的认识。但是我认为还应该加一个C，这个C就是格局(Context)。
任何经营活动都是置于一定的格局下进行，关注行业格局、经济格局和政策格局是很重要和关键的一点。一个战略无论从理论上是如何的正确，但如果它脱离了企业所处的格局或背景，就不一定是最恰当的。许多中国企业沉迷于所谓的“标杆比较”(Benchmark)，但是标杆比较一定要看企业与企业之间所处的格局是否相似，可比性有多大。格局的不同从时空上来说，对于可以比较会造成不同程度的差异性。若然不考虑到格局，就很可能产生误解和造成错误的方案，
战略方案是多维的组合
从战略方案的选择和组合角度，一个战略可以被解析成多个主要的维度，包括客户的高中低端、地理市场细分、产品、渠道，以及时间等。举例来说，我们前不久帮助一家主要消费品涂料公司在中国市场的增长战略时，我们就从地域、产品、客户和渠道这四个维度确定了企业的业务组合目标。从地域上，他们需要继续发展和保持在一级城市的市场份额，在二级城市培育能力，而在三级城市采取具有进攻性的扩张；从产品方面，则相应地培养品牌的成熟度，生产更加适合中端的巨大市场的产品，并利用已有品牌优势发展其他相关产品；在客户方面，他们从聚焦于高档客户延伸到中档和低档的客户群；在渠道方面，更是考虑到三种以上的渠道选择，适应目标不同的渠道的行动方向。因此，战略方案是多维的一种组合，制定战略则需要根据信息确定这种组合。
当今的中国市场供给和需求都并不是按照一条平滑的曲线那样发展，而是会出现拐折，增长突然加速或减速，产销量跃升或是骤跌。我们将市场的这种变化称为“非线性骤变” (discontinuities)。战略方案还需要应对经常发生的来自需求和供给方面的“非线性骤变”。要有效地管理这些非线性骤变，企业有一系列战术层面上的原则需要遵从，这样才能在市场发生骤变时多一点灵活性和进退的余地。对于许多企业来说，它们面临的业务战略经常不是单一的业务战略，虽然它表面可以只是经营一种或少数种类业务，实际上它所面临的却是一种战略的组合。同时，企业也需要一种组织的组合来支撑这种战略的实施。在战略和企业组织部署和配置里，组合战略和单一业务战略有很大的差别。要成功执行和驾驭组合战略的能力和组织架构，其难度比单一战略则有几何级数的增加。(文/谢祖墀 博思艾伦咨询有限公司大中华区总裁)
篇2：财务战略制定与结构内外环境解析
日前山东某集团制订制定了工程机械板块营业收入300亿元、500亿元、1000亿元的财务战略规划目标，作为山东某集团的下属公司的，山东某股份有限公司，也借助集团工程机械板块不断进行资源优化整合的机会，重新进行发展定位，紧紧围绕山东某集团发展战略，优化调整产业结构，以工程机械配套件为平台，积极拓展主机产品，协同发展相关多元化产业，向着“2030亿元，0亿元，0亿元”的财务战略规划目标奋进，以支撑集团工程机械板块宏伟蓝图的实现。
定财务战略制定的必要性
对山东某来说，机械板块的产值从机械板块的产值不到8亿元，增加到年的100亿元，年均需要达到65%的增长率，这个过程也将具有充分的挑战性。为了达到实现“集团化、多元化发展的国际工程机械制造商”这一企业愿景，适应公司快速发展的形势和规模，从财务战略上配合公司企业战略的实现，山推机械财务体系规划在5年内建立成熟的财务管理体系，成为推动公司战略实现的核心动力之一，。财务体系通过财务体系自身的角色转型，寻求突破，从基础的服务功能，迅速转变为集团化、多元化企业有力的管理工具，迅速实现由传统会计向现代财务转型。
财务战略结构分析结构
外部环境分析
财务战略从外部宏观环境的分析中，可以发现，国家宏观经济，区域经济发展以及工程机械行业的以及区域经济发展这三个层面都体现出了外部环境对山东某公司发展的利好条件，但在发展的过程中也需要对出现或将要出现的一些不利因素加以关注，以免影响企业及整个行业及企业的发展态势，需要加以关注。
首先，正略钧策我们对就外部宏观环境来看的整体判断是，在“十二五”期间，我国宏观环境整体向好，仍将保持较快的经济增长速度。就工程机械行业而言，在“十一五”期间的发展可谓是突飞猛进。在未来五年，在两大因素的驱动下，正略钧策预计中国工程机械行业总销售收入预计将以按照每年17%的速度增长速度，将在到2015年将超过9000亿元。从区域经济发展财务战略的角度看，根据山东省“十二五”制造业发展规划，鲁南制造业聚集带将着力打造机械制造等六大制造业基地。山东省在“十二五”期间也将大力发展机械制造产业，山东省“十二五”制造业发展规划中指出，鲁南制造业聚集带将着力打造机械制造等六大制造业基地。
尽管从高的层面上看，形势对山山东某公司的发展有利。但是，山东某公司仍然需要看到在未来发展过程中的五大挑战因素：劳动力成本的不断上升、原材料价格上涨、人民币升值、环保标准提升、货币政策从紧。
内部环境分析
正略钧策项目组利用访谈、调查问卷等形式对就山东财务战略体系而言，进行了深入的调研分析，认为目前目前，山东某的在财务战略管理体系方面，财务其职能还主要体现在财务核算层面，而为了适应发展，需要加强财务管理、风险控制与决策支持等职能还需要待加强。然而，通过调查问卷分析，超过40%的员工亦认为财务战略管理系统是山推机械目前最需要加强建设的方面，当然也包括了财务目标管理、预算管理等具体工作
首先，山东某公司财务战略管理体系经过近一年的重新磨合与工作分配，形成了目前的组织岗位结构与相关工作职能，
但财务工作人员数量不足、能力的差异性较大以及员工各自文化背景的差异性是制约财务财务管理提升的基础因素。
从财务部总部人员数量上看，目前总部专职财务部人员只有5名，相对于标杆企业的设置而言，人员数量偏少，至少需要补充2名具有投融资分析经验的财务人员;此外，员工的工作能力的也存在较大的差异性;而从企业文化的角度分析，公司财务战略管理工作人员组成结构复杂，分别来自原集团、建机公司、股份公司、以及企业下属技校、医院等单位，员工各自企业文化背景的差异性，会对也给财务工作整体协调性带来一定障碍。
此外，通过调查问卷分析，超过40%的员工认为财务战略管理系统是目前最需要加强建设的方面，而这一方面包括了财务目标管理、预算管理等具体工作。
其次，尽管山东某公司财务战略体系发挥出了日益重要的作用，目前相关工作顺畅并得到认可，但相关财务制度仍需优化。目前，有70%以上的员工认为，公司企业的财务系统发挥了日益重要的作用，但是，也有超过70%以上的员工认为，相关财务制度以及工作流程需要得到改进。
财务战略举措
与“十二五”战略目标相匹配，处于快速扩张期的山东某根据资产规模及产值规模，分阶段采取不同的财务战略政策。
~，企业因为由于需要相关多元化产业布局，需要进行大规模外部资产并购和内部固定资产投资，而前期主机产业因为处于发展初级，尚不具备较大市场规模和利润，经营风险较大，故财务战略风险需要人为降低，主要采取稳健型财务政策，以权益资金补充和自有资金补充为主。
20~2015年期间，先前投入的主机产业逐渐步入正轨，经营风险降低，企业资金流有所好转，且此时已有一定的资产基础，外部负债的难度、成本及风险都有所降低，可采用积极财务战略政策，适度扩大财务杠杆，在保障资本安全的前提下，增加负债，保障企业运转。此时的投资政策应该转向内部投资，主要向内部产业的利润增长为主，加大研发、销售等方面的投资，以扩展山推机械技术附加值和品牌附加值，创造更高利润和效益。
项目组在最终认定山东某公司财务战略应当适度偏紧，采取谨慎型营运战略。主要从两个方面进行提升：第一，加强总部财务战略集权管理，建立资金管控，从“收支两条线”，逐步到“统收统支”，再到建立山东某公司资金池，以统管下属成员企业的资金运作，提升资金使用效率。第二，建立成本控制中心，做好产业链环节的成本控制，通过财务战略部门主导的预算管理和成本控制指标，有效利用信息化手段，逐步降低各成员企业的成本，以达到开源节流的目的。并且通过细化全面预算管理的细化以及强化财务分析职能的强化等提升财务能力提升关键举措的实施，促进财务系统从基础的核算到现代企业财务管理、财务决策支持方面的角色转换和升华。
同时，为了建立起“全局化、规范化、精细化”的现代财务体系，“十二五”期间山东某公司需要加强财务系统的保障建设过，对财务战略系统进行资源优化，通过理念转变、集权管控、人员建设、职能补充、组织完善、有效利用信息化等手段，建立完善、高效的财务管理体系，在规划和引导业务战略方面，能够充分发挥财务系统作用，作为公司战略的有力支撑职能之一，保障山推机械财务“十二五”期间财务战略目标的实现，并向未来更高层次的发展打下牢固的财务系统基础。
山东某公司财务战略的制定已在上文中进行了框架性的阐述，但我们知道，财务战略的执行环境往往会打乱我们的执行计划。但是，无论环境发生了什么样的环境变化了，只要掌握合理的分析方法、以及建立好了一套反应及时的的风险防范体系，山东某公司的财务战略便能够支持其“十二五”发展。
篇3：有关企业战略与人力资源战略之间的关系解析
人力资源战略是企业依据总体战略，为促进企业持续发展，围绕人力资源管理如何实现企业战略所进行的系统思考，是企业关于人力资源管理活动的长远性的决策和方略。是在分析企业内外部环境的基础上，明确人力资源管理所面临的挑战和现有人力资源管理不足的情况下，制定的人力资源管理的远景、使命、目标及策略，以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制。制定人力资源战略的目的是如何使用人力资源为企业持续经营获得竞争优势。
企业战略与人力资源战略的关系
企业战略是指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有的资源和自身能力以及所处的外部环境的基础上，对企业的全局性、基本性的问题进行的总体谋划，是企业生存和发展的总纲领。企业战略包括企业的愿景、使命、价值观和战略目标。
企业的战略分为总体战略，经营战略和职能战略。人力资源战略作为企业的职能战略，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。人力资源战略必须与企业战略相一致，同时人力资源战略的实施推动企业战略的实现，因为人力资源战略的实施可以充分发挥人力资源的价值，发挥人的主观能动性，不断增强企业的竞争力和竞争优势，推动组织战略的实现，使企业健康持续快速发展。
企业的战略经营目标和企业文化是建立人力资源战略的依据，是企业人力资源战略实施的前提和环境。人力资源战略的制定和实施必须与企业的愿景、使命和价值观保持高度一致才能促进企业战略目标的实现。企业通过构建核心能力来实现企业的战略目标，而企业核心能力构建需要人力资源战略的支撑;企业的核心人才队伍是企业核心能力形成的载体。企业人力资源战略制定的关键是根据企业的核心能力建设的需要，结合企业的核心价值观，打造一支支撑企业战略目标实现的人才队伍，建立科学的人才培养开发管理机制，保证人力资源效能最大化。
因此人力资源战略考虑的要点是：实现企业的战略目标需要什么样的人才?如何找到企业需要的人才，是通过招聘还是内部培养?怎样将个人绩效同组织绩效挂钩?怎样激励员工为组织目标而努力?
篇4：从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距
任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。
所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略?实际上是战术?，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展?格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？
战略真的无用吗？
格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同
・为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。
・为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。
当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的'优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。
格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势?核心竞争力?的胜利，而是企业家创新的胜利。
明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。
但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？
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