下面就是小编给大家带来的柳传志的演讲，本文共9篇，希望大家喜欢阅读!本文原稿由网友“sz400”提供。
篇1：柳传志的演讲
柳传志， 联想控股董事长，下面为大家带来关于他的演讲，一起来看看吧~
十天前，我儿子终于结婚了。
这事呢，是我们家的大喜事，因为这跟传宗接代有关，但是跟国民经济的发展、跟楼市股市、跟科技创新，都没有什么关系。
那天婚事上的讲话，人家都说不错。再一想呢那天请的嘉宾主要是柳林的朋友，跟今天这里的重合度不大，所以干脆我就把那天的讲稿再重新念一遍――
柳林结婚对我们全家来说毫无疑义是头等大事。我的主要任务是把今天的话要讲好，要把方方面面的意思都表达了，还要有点深刻的内容，以便于将来载入家庭史册。所以准备这个讲话还真是费神思的事。
我荣幸地有机会给柳林当父亲有四十几年的历史了，近十余年来，他虽也常有欢笑的时候，我总觉得他的大多数快乐是短暂的，是发自皮肤层面的。多数的时候表情平淡，略有忧郁。而自从和康乐交了朋友以后，感情明显发生变化，随着时间的推进，他的快乐从皮肤进入到了骨髓、筋脉，进入到了五脏六腑。看来康乐的笑容融化在了柳林的心田里面。柳林开始脑门发亮，眉眼中总带着愉悦和笑意。
柳林是个比较成熟稳重的男人，遇事前思后想，不易冲动。柳林的变化我和他妈自然看在眼里。我和柳林交流广泛且深刻，其中关于择偶标准，我和他讨论过无数次，所以只要柳林由衷的高兴、幸福，康乐大致属于什么类型，不用我再做了解，只看柳林的态度，心中已有分晓。
在我家的相亲相爱一家人的微信群中，康乐以前是见习秘书长。今天，公元12月24日起，康乐将正式担任秘书长一职。康乐的阳光将不仅照向柳林，而且洒向全家，为全家的和睦、幸福、昌盛贡献力量。
这时候应该表达感谢了。首先，我们全家、我们整个大家庭对康健民先生、陈秋霞女士能培养出康乐这样善良、贤淑、聪明、能干，形象内涵俱佳的女儿感到由衷地钦佩，更重要的是能把女儿无私地输送到老柳家当儿媳妇，且掌管钥匙，表示万分感谢。对这样无比珍贵的礼物，我们实在无以回报，只能把儿子送到您那儿当女婿，以表达感激之情。柳林还行，以后如果有冬天存储大白菜、搬蜂窝煤这样的重活尽管叫他干，他绝无二话，因为他从小就这么跟着我给他妈干过很多年。
在我们公司考察干部有句行话：叫既要看前门脸也要看后脑勺。前门脸指的是这个人的业绩、能力，他要给人看的地方;后脑勺是人的品行，一般考核不到的地方。
柳林不在我们公司上班，我的注意力不放在他的前门脸上，而是在后脑勺上。如实讲，柳林的后脑勺长得还是很漂亮的。柳林善良、忠厚、孝顺，对朋友讲情义、重承诺，说话幽默，有味儿，而且从不高调，他的朋友都认可他。
在我们大家庭中有一个至高无上的尊者，那就是我的父亲。由于柳林在家族中独苗单传的特殊位置，也由于柳林孝顺善良的性格，爷爷奶奶对他的成长高度关注。在他结婚的重要时刻，我要对他讲的一句深刻的话，就是我父亲送给我的一句话，转送给柳林。
我十七岁高中毕业的时刻，由于家庭成分的原因，发生过一个突然的变故，我曾受到重重的一击，我被完全打懵了。在这时候，父亲和母亲一起和我谈了话。
父亲说：“只要你是一个正直的人，不管你做什么行业，你都是我的好孩子”。父亲的话让我无比温暖，在我的一生中经历坎坷、天上地下、水中火中，但我父亲的这句话，让我直面任何环境坦荡应对。
今天，当我要把这句话转送给儿子的时候，我想加一点补充。正直两个字本身它含了忠诚坦荡、光明磊落等多种真善美的内涵，我想加的半句话是“懂得融通”，也就是说“有理想而不理想化”。
在我懂事成人的上个世纪五十年代，何曾想过今天世界会是这样，而对你们――你和康乐，将面临着一个更大不确定性的未来，真正理解有理想而不理想化也会让你们以强大的心脏面对未来，我想会受益无穷。
每当看到柳林和康乐相视，会心一笑的时候，这种幸福的光环不但笼罩着你们，而且传递到了我们心中。做父母的有什么比儿女生活幸福还幸福的事呢!――尤其是此刻，我从沙场退下来，希望要充分享受天伦之乐的时候。
希望柳林康乐永远相亲相爱。这是柳家的传统，爷爷奶奶、爸爸妈妈、叔叔婶婶，都是这样。我们：我、你妈妈、叔叔婶婶、姑姑都在热烈地、殷切地盼望看你们结下幸福的果实，越多越好!三十多年前有一个电视剧叫阿信，电视剧的开头就是在日本的高速列车上，一个满头银发的老奶奶带她的孙子看她创造的产业帝国。我正殷切地盼望着这一天!
再一次感谢各位亲朋好友的到来!
篇2：柳传志演讲：有两件事我们能做，也该做
柳传志演讲：有两件事我们能做，也该做全文如下：
上周，联想控股正式启动在香港上市，发布了IPO招股说明书。联想控股是中国“IT教父”柳传志的创业下半程，其在香港挂牌，标志着柳传志在创业下半程有了阶段性的成果，联想控股将进入新的发展阶段。
近日，71岁的柳传志发表了自己的最新演讲，一经发表，引发了各方关注。
最近我们在聊天的时候，在饭局上，在微信圈里，经常听到、看到开骂，甚至越说越难听，简直是失去了羞耻心。
细想一下，骂的内容到底跟什么有关呢?应该说50%以上是和诚信直接或间接相关的事，像假冒伪劣商品、有毒食品等。我们难免去想，咱们中国不是将忠信、仁义作为文化传承中最基本、最重要的一点吗?什么时候就变成这样了呢?
1984年、1985年以前，中国基本上全是国有企业，大、小饭馆都是国家的，效率低，服务差，餐馆脏，但是它不会用地沟油。企业效率不高，但它不会生产假冒伪劣产品。随着市场经济的发展，民营企业出现了，老百姓挣的钱可以归自己了，于是开始出现各种挣钱的手段。如果监管不力的话，什么事情都有可能发生，“劣币”就会越来越多。那么，监管怎么就会不力呢?这个我也进行了分析，因为腐败。
(有些当官的)关键的问题还不是卖官，他一边卖官，可能一边还唱着那些神圣的歌。我想，下面花钱买官的人，在听他唱那些东西的时候，心想这些原来全是假的，我照样可以这样办。
再有，公检法是神器，是用来打击坏人、保护好人的。如果公检法的最高领导为了谋求私利也在贪污，那么还能谈得上对什么进行监管?我们国家的股市，谁都知道，如果改成注册制，马上就会好。为什么不能改成注册制呢?因为注册制如果没有监管就会变得一塌糊涂。
好在党的召开以后，党和政府新的领导开始抓这些贪腐官员，将贪腐之风刹住。改变这个，真的要靠国家政策。皮之不存，毛将焉附?那就是“皮”。咱老百姓主要还是希望这张“皮”好，我们不就是上面的“毛”吗?
有两件事我们能做，也应该做
一件事情是，我们应大声疾呼弘扬商业正气，要把它喊出来。因为毕竟我们后面有千千万万名员工，我们的产品、服务关系到整个社会，所以我们应该发出声来。
第二件要做的事情是什么呢?是以身作则，做比说要重要得多，我们得做出来。我在这儿保证，我的企业和我本人保证做到：一定重信誉，重承诺!不只是说，我自己一直是这么做的，我将名声看得比金钱重要得多。对内对外，我努力兑现承诺，制定的规定自己也严格遵守。
在我所在的组织里面，大家定好了开会不迟到，那就真的没有人迟到;说开会不准玩手机，有重要的事出去打电话，那就真的能够做到。为什么呢?因为每个人都得做到，不管是谁。
另外，在交易中我们确实真心真意做到将信誉、承诺看得比钱重要。我个人是将朋友的情义看得比钱重要的人。至于说我的朋友之中，有些人是好人，但名声不太好。
关于诚信的两点建议
第一点，承诺之前要努力想清楚，诚信本身不仅是一种态度，还包括能力。你做不到的事就别答应，答应了以后就要坚决做到。有些同志甚至领导请我做什么事，不管是我多尊敬的人，要是做不到，我也予以拒绝。
第二点，不要和没有诚信的，或者说那些不好的人打交道。
不讲信用的人也分两类，一类人本来还是好的，但后来由于“劣币”越来越多，“劣币”只占便宜不受惩罚，于是“良币”自己没有定力，就被迫变成了“劣币”。这种人还是可以打交道的，但是要对其进行教育。
还有一种人，天生就不是好种。我们千万不要被一些利益诱惑。人们老说，谁不错，实际上只是对你不错，他有求于你，你要看他对别人怎么样。
因此，要分辨别人是好人还是坏人，要看他的做法和品行。所以，有一个诚信联盟来区分谁是好人，谁是有瑕疵的人，谁本身就不是好种，还是很重要的。
最后，最重要的一件事就是说到做到，要以身作则。
这一点是我们这些普通老百姓，我们这些商人，以我们的身份和我们的力量，能为中国做的最重要的事情。
柳传志外界评价：
20多年来，柳传志致力于高科技产业化的探索和实践，不断引领企业开展自主创新，走出了一条具有中国特色的高科技产业化道路，使联想集团的技术实力和市场份额都跻身世界同行的前列。他还积极推动中国高科技产业化事业的发展，通过和中国科学院一起创办“联想之星”项目，以及在投资业务中复制和输出联想的经验，促进科技成果转化和科技企业管理人才的培养，帮助更多中国的科技企业实现更大的发展。
在他的领导下，联想高举民族计算机产业大旗，立足中国本土，不断研究摸索行业规律，在与国外强手的竞争中一举胜出，不仅确立了在中国市场的领先地位，而且带动了一大批民族IT企业的发展。联想集团通过并购IBM个人电脑业务走出国门，成为全球领先的电脑公司之一，证明了中国企业的能力，也为中国企业实现国际化积累了宝贵的经验。
股份制
柳传志带领联想成功实施了企业的股份制改造，通过卓有远见和创造性的设计以及稳健的分步实施，逐步建立起了更加规范，也更符合市场经济要求的企业治理结构。为联想长远发展奠定了坚实的基础，也充分调动了企业员工的积极性。
人才培养
柳传志十分重视人才培养，在联想打造出了一支出色的人才队伍，使企业不断保持旺盛的发展后劲;他还从长期的企业管理实践中探索出了以“管理三要素”为核心的一整套具有联想特色的企业管理理念和方法。这些管理规律不仅在联想自身的发展过程中起到了重要作用，还形成了联想投资业务的核心竞争力，正帮助越来越多的其他企业实现更好发展。
篇3：柳传志语录
柳传志语录精选
1、搭班子，定战略，带队伍。
2、要有理想，但是不要理想化。
3、‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。
4、同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
创业信念：执著追求，甘于奉献。创业一定不要把事情想得那么简单。
5、创业信念：执著追求，甘于奉献。创业一定不要把事情想得那么简单。
6、管理三件论：
（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
7、我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。
8、进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
9、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
10、出问题的`做法有三种：
一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；
第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；
第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
篇4：柳传志语录
1、执著追求，甘于奉献
2、创业一定不要把事情想得那么简单。
3、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!
4、没有奉献精神，创业很难实现。
5、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
6、偏执也就是对目标的执著!
7、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
8、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
9、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
10、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
篇5：柳传志语录
1、执著追求，甘于奉献
2、第一年根本谈不上战略。
3、搭班子，定战略，带队伍。
4、小公司做事，大公司做人。
5、偏执也就是对目标的执著!
6、要有理想，但是不要理想化
7、将5%的梦想变成100%的现实。
8、没有奉献精神，创业很难实现。
9、要有理想，但是不要理想化!
10、管理就像一个房屋的结构一样。
11、“变”是联想永远不变的主题。
12、创业一定不要把事情想得那么简单。
13、社会责任：增强实力，回馈社会
14、成功之道：小公司做事，大公司做人
15、历史像一本书，是一页一页装订成的。
16、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
17、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
18、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
19、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”
20、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
21、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
22、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
23、不走仕途;不做改革的牺牲品;不和民营企业比财富。
24、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
25、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
26、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!
27、不要成为改革的牺牲品。(后来改为：“不要在改革中犯错误。”）
28、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。
29、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
30、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
31、联想控股的下面各块新业务如何定位?就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
32、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
33、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
34、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
35、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
36、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
37、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
38、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。(联想投资的理念是“事在先，人为重。”）
39、领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
40、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
41、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
42、鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。
43、不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
44、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
45、不断革命论，阶段革命论(不要拿长跑当短跑);复盘(建班子，定战略，带队伍);一套理论(令旗一举，三军能动）。
46、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
47、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了!
48、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
49、在中国打仗，我们打的什么优势?打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗?
50、长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
篇6：柳传志语录
1、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了!
2、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
3、要有理想，但是不要理想化!
4、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
5、第一年根本谈不上战略。
6、搭班子，定战略，带队伍。
7、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
8、你(杨元庆)知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
9、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
10、(联想并购IBMPC事业部)到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚;要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
11、管理就像一个房屋的结构一样。
12、管理三件论：(1)在保证质量的前提下，降低成本;2)发挥产品技术的优势;(3)具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
13、联想控股的下面各块新业务如何定位?就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
14、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
15、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
16、社会责任：增强实力，回馈社会
17、成功之道：小公司做事，大公司做人
18、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
19、历史像一本书，是一页一页装订成的。
20、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
篇7：柳传志语录
1、人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。——柳传志有次和杨元庆谈话
2、我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了20xx年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看20xx年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。——摘自《柳传志写给120xx年后人们的信》
3、我在办企业20xx年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。
4、说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。
现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾——当然是过眼瘾，我已经进入了“有豆没牙”的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。——摘自《柳传志写给120xx年后人们的信》
5、“中国制造”和“中国创造”，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“中国制造”，再“中国创造”，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。——柳传志接受《21世纪经济报道》谈中国式路径
6、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。——柳传志接受《21世纪经济报道》谈管理理念
7、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
8、联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。
这对一般的创业企业为什么不行呢?因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。
而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
9、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
10、我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
11、我创业的时候已经40岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。——刚卸任董事局主席的柳传志这样总结自己的成功经验
12、民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
13、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
14、第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
15、不要成为改革的牺牲品。(后来改为：“不要在改革中犯错误。”)
16、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
17、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
18、(企业家的主要失败原因)一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
19、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
20、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
21、(对一个跨国企业领导人领导力的看法)第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
22、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
23、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
24、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。(联想投资的理念是“事在先，人为重。”)
篇8：柳传志语录
1、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
2、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
3、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
4、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
5、这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。
6、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
7、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
8、你(杨元庆)知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
9、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
10、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
11、前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
12、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
13、中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
14、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
15、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
16、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
17、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
18、看画理论：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚;退得远点，能明白白是黑为了衬托白;再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时刻刻提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就糊涂了，不至于游离目标之外。
19、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
20、两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想!谁叫杨元庆!”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好!让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
21、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
22、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
篇9：柳传志简介
柳传志
中文名称: 柳传志
性 别: 男
职 务: 中华全国工商业联合会副主席 联想集团有限公司主席
国 别: 中国
小说诗歌文学作品(未发表): 中国高科技企业发展的四道关口
生平简介
柳传志，1966年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，联想集团有限公司主席、中华全国工商业联合会副主席、九届全国人大代表。
柳传志先生曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作，1984年中国科学院创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志先生是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升任为总裁。香港联想于1988年创始时，柳传志先生成为香港联想主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志先生出任联想集团主席。
柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物，1995年被评为全国劳动模范，1996年被评为中国商界十大风云人物，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表。2001年1月在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“cctv年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。1999年被美国《财富》杂志评为亚洲最佳商界风云人物；被美国《商业周刊》评选为2000年“亚洲之星”。
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