中国企业缺少五种管理精神

下面是小编为大家准备的中国企业缺少五种管理精神，本文共8篇，欢迎阅读借鉴。本文原稿由网友“AmyKA”提供。

篇1：中国企业缺少五种管理精神

“大赢”的精神

管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术、也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命，”管理是什么？100个企业家会有100个答案。

我曾采访过许多世界级的企业巨头，这些人所运作出来的企业绝大多数在某个领域里都堪称世界老大。如世界上最大的计算机公司IBM掌门人郭士纳、世界上最大的个人电脑厂商康柏掌门人菲弗尔、世界上最大的网络厂商Cisco公司(思科公司)掌门人钱伯斯。还有一些中小企业的掌门人，虽然这些企业“小”，但在自己经营的领域里却绝对是世界第一，甚至连世界级的大公司也奈何不了。比如在大型存储领域里，世界上最大的计算机公司IBM公司就打不过EMC这家“小”企业；在主板领域里，世界上最大的半导体厂商英特尔公司就打不过华硕这家“小”企业。

不管是大号企业还是小号企业，他们其实在自己的领域里都是大赢家，这些大赢家在管理上有一种很突出的精神，这种精神就是尊重人的精神。

尊重人的精神

事实上，国内企业家当中不乏精明能干之人、聪颖过人之人。可是，我们的成功企业却经常是昨天刚用非常溢美之词报道过，今天却已黄花昨日光荣不再；这是因为企业家多数都有一个共同的弱点，即管理上的缺欠、思维上的缺欠。

当企业家自觉不自觉地将自己思维上的缺欠带到企业中去时，在管理支点的杠杆上，会有意无意地放大了这些缺欠，使这些缺欠伤了很多的人，这是中国企业始终不能做大或无法长久兴旺或成长缓慢的最根本的一个原因。中国企业家现在最爱打出一个时髦口号是：以人为本，但以人为本最重要的一点是尊重人的规矩。中国的老板往往爱说中国人最难管理，但很少问自己：我的管理是否有问题？我的思维方式是否有误区？

让管理亲和于人的精神

著名的《第五代管理》的作者查尔斯・M・萨维奇有一句妙语：怀疑和不信任是公司真正的成本之源。

让管理亲和于人，让管理者与员工心里距离缩短，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的理念在世界级企业家的心中越来越获得共享。

有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时的英特尔首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫的这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成更多的心理压力，以便能更好地与员工进行交流。

管理是什么？100个企业家会有100个答案。虽然通用电气公司的掌门人杰克・韦尔奇的个性很强，但在他的公司里，却最忌讳的是“管理”二字，因为“管理”意味着要压抑人，要管束人，他们认为这是低层次的做法；他们喜欢“领导”二字，领导者，意味着引导人、激发人。

世界上最大咨询公司安德森公司原掌门人温白克也不喜欢压抑人的管理者，他说：“我喜欢那些最善于激励他的员工去实施他们的目标的人，我不喜欢像国王一样的 ，只会发布命令，因为我们是要建一个公司，而不是想造一个王国，

”

容忍不同思维的精神

中国企业家不尊重人的另一种表象是思维求同，这种心态使得企业爱重用那些表面上所谓听话的老实人。 IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟仕担骸白魑一位高级主管你如果不能容人，你只喜欢提拨那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽之时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能容忍那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。”

周伟说：“管理一个Diˉverseteam(不一样人组成的团队)对管理者来说是一个挑战，作为高级主管一定要善于接受这个挑战。有的管理者常常说，这个人不好管，其实，只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张打高尔夫球，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对你一呼百应。”

100%的求同思维，常常让创新之苗横遭流产，创新之举只许成功不能失败，墨守成规虽无功劳不影响生存更不影响升迁，这无异于鼓励员工做事情只对老板的脸色负责任，而不对事情本身负责任。长此以往，企业怎会保持创造力和战斗力？

要创新，管理就要有弹性。管理是对的，但不要让员工定型，让人定型的管理是高科技企业里的一大灾难。宏公司总裁施振荣管自己的创业叫作“对人的创业”，他说：“我们要激发有创造力的东西，在管理上一定要合乎人性。”合乎人性就意味着要尊重人性。

“道”的管理精神

著名管理学家曹凤歧教授说：“企业家搞的企业文化往往是一种文学艺术的文化，非常狭窄，而真正的企业文化实际上是一种企业的精神和企业的力量，包括道德方面的约束。”

中国企业家在文化上往往玩的是一种文化艺术，而不是树一种真正能立得起来的一种精神，做人需要一种精神，做企业也需要一种精神，做管理也需要一种精神，这种精神就是一种道。

前不久我采访TCL总裁 时，他说：“管理者要一定用道来管人，不要用术来管人。”

用“道”管人就离不开企业家的境界，要想大赢就一定要有大境界，要想用“道”来管理也一定要有大境界。企业家与企业家拚到最后拚的是境界，然而，许多企业家都输在了境界上。企业运作的技巧很好学、企业管理的招数也很好学，但境界却不好学。因为境界这东西常常是“看得破、忍不过；想得到，做不来”。 世界上的扭亏高手Unisys掌门人温白克说：“一家企业要成功关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。对待你的职工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟着你走。”

这是一种很普通的境界，但很多企业家做不来，却一味要求员工对企业忠诚再忠诚。正如世上单相思的爱情会打漂儿，企业家对员工不忠诚，就别想让员工对你忠诚。

惠普新任女掌门人卡莉对此悟性很大，她说：“这是一个你每天都要必须争取的事情。你就是不能说那是想当然的事情。信任和忠诚对我们来说是不可思议的竞争优势，但它需要你每一天都要去争取它、去保护它。”

篇2：学习焦裕禄五种精神

学习焦裕禄五种精神

学习焦裕禄五种精神

焦裕禄1946年加入中国共产党，1962年被调任河南省兰考县委书记。他坚持实事求是、群众路线的领导工作方法，同全县干部和群众一起，与深重的自然灾害进行顽强斗争，努力改变兰考面貌。他身患肝癌，依旧忍着剧痛，坚持工作，被誉为“党的好干部”、“人民的好公仆”。他用自己的实际行动，铸就了亲民爱民、艰苦奋斗、科学求实、迎难而上、无私奉献的焦裕禄精神。习近平总书记高度概括的焦裕禄精神，其实质是始终与群众心连心、与人民保持血肉联系的宗旨意识。这五种精神体现了保持和发展党的先进性对每个党员干部的具体要求。

一、亲民爱民

焦裕禄同志“心里装着全体人民、唯独没有他自己”的'公仆精神，充分体现了党的全心全意为人民服务的根本宗旨。中国自古以来就有浓厚的民本思想。中国共产党继承和发展这一优秀民族思想，用历史唯物主义的辩证思维，承认了人民群众在历史发展中的作用，把全心全意为人民服务确定为自己的根本宗旨。

二、艰苦奋斗

“敢教日月换新天”的奋斗精神是中华民族的光荣传统，中国共产党人把这一优良传统作为我们党的立业之本、取胜之道、传家之宝。革命战争年代，造就了井冈山精神、长征精神、延安精神；新中国遭遇国际封锁的建设初期，造就了独立自主、自力更生精神。我们党正是靠着这种艰苦奋斗精神，取得了革命和建设的伟大胜利，开启了改革开放的新时期，成就了伟大的中国特色社会主义事业。焦裕禄同志勤俭节约、艰苦创业的精神继承了党的优良传统。他的一言一行展现了他勤俭节约、艰苦创业的奋斗精神。

三、科学求实

为了治理“三害”，焦裕禄牢记毛主席“没有调查就没有发言权”的教导，下决心要把兰考县1800平方公里土地上的自然情况摸透，在全县展开了大规模的追洪水、查风口、探流沙的调查研究工作。焦裕禄亲自参加调查。他以实际行动展现了实事求是、调查研究、坚持一切从实际出发的求实精神。

四、迎难而上

焦裕禄到兰考县时，正是兰考遭受内涝、风沙、盐碱三害最严重的时刻，全县的粮食产量下降到了历史的最低水平。他不等不靠，不畏艰难，组织党员干部学习《为人民服务》、《愚公移山》等文章，坚定地树立了消灭“三害”的决心，以实际行动展现了他不怕困难、不惧风险、攻难克艰的大无畏革命精神。

五、清正廉洁、无私奉献

廉洁奉公、勤政为民，为党和人民事业鞠躬尽瘁、死而后已的奉献精神是共产党人先进性的重要体现。焦裕禄同志从来不怕苦、不怕死，不为名、不为利，始终做到勤政为民、廉洁奉公，体现中国共产党人先进性的政治本色，在人民群众心目中树立了崇高的形象。

篇3：中国企业第二次管理革命

-01-22来源:数字商业时代

在很多最佳雇主眼里，对员工的“情谊”而非“法律”层面的援助已经形成了一种文化，深刻嵌入到老板人格和管理者的人格当中，虽然并没有条理规定企业必须这么做，但企业也愿意负责，这和家庭观一脉相承，

家庭是最古老的社会细胞，企业则是最现代的社会单元。东西方企业文化和社会福利制度的发展表明，处理好员工家庭关于与企业发展并不矛盾，对此，企业应该承担更多的责任。

家庭观念的回归：家庭是人性培养的理想摇篮

家庭在现代化的过程中受到了冲击，传统的照顾关系遭到了破坏，无论是欧美还是东方社会。家庭随着社会的流动，从农村人口向城市的大转移，大规模的人才流动让家庭在时间和空间上的分离，一个家庭在一个城市里面都不一定能够完全实现地理位置上的在一起。

包括欧美在内的早期的西方式管理是机械理性的，也就是所谓的科学管理，在西方经济发展的早期，甚至把机械的动作管理记录下来作为参照，虽然有它的科学性，造成了大规模的劳资冲突。后来吸收了马克思主义，也就是社会主义管理文化的营养，包括他们的福利制度和员工的福利发展。而中华文化是人文理性，重视人文关系。

现在，引进社会福利制度、社会工作制度后，新的照顾体系建立起来了，经过一个世纪的发展，人对家庭的价值又有了一个重新的认识和评估。上个世纪80年代，包括欧美的一些国家，有一个“重回家庭、重回社区”的过程，他们提倡社区照顾、家庭照顾，让儿童、老人和残疾人给予像家一样的环境，让他们过上正常的生活，提倡一个正常化的概念。

上个世纪90年代以来，一个新的企业管理的趋势就是重视调动传统的首属关系，首属关系第一个就是家庭，第二个是人力资源，第三个是企业统领群体。所以首属群体对我们的人性、人的理想的建设、培育和发展有重要的作用。所以家庭是人性理想的摇篮，现在越来越多的企业家重视家庭，重视在现代组织管理中的地位和作用。

这说明西方社会的家庭观念越来越受到人们的重视，也说明家庭在现代社会中有他特殊的功能。现在在一些大企业的组织结构的设计和建设上，引入现代化机制。而一些特殊的任务的小团队建设，是按照家庭的机制建立起来的。

家庭与企业的价值观并不冲突，二者并不是完全对立，应该是统一的。一个自然人，首先是对家庭的责任，他有良好的家教，然后是对工作的责任、对企业的责任，所以一个真正受到过良好家教的与社会化完全没有联系。

精明老板与高明的企业家

这几年，中国一直在提倡企业和企业家的社会责任，企业家的社会责任意识也在提高，做有魅力的企业，有文化竞争力的企业。一个企业家的社会责任包括三个方面：首先是顾客，这是企业生存的基础；第二是员工，员工是企业创造力和财富的来源；第三是社会，企业对整个社会的回报。正如日本管理之父松下幸之助的企业理念，“我们所赚的每一份利润，都是因为我们服务社会，社会给我们的回报”，

松下电器的研究所，除了研发产品外，另外一个职能就是员工培训，肯定了家庭意识，交给员工怎么在家庭中作一个好丈夫、一个好妻子、一个好父亲、一个好儿子，日本社会通过中国的儒学，完成了典型的从家庭伦理到政治伦理，再到企业文化伦理的过渡。

实际上企业跟员工的关系就是跟过去的传统家庭关系一样，应该说是负全责，很多人对这个观念有异议，但实际上是有道理的。

目前，中国的很多企业陷入了这样的误区，即对员工的责任义务当做市场经济的有限责任，太过理性化了以后就缺乏人情味。这和经济发展水平有关，中国的大部分企业还处在一个“算计”的阶段，而发达国家的企业已经超越了这个阶段。

在很多最佳雇主眼里，对员工的“情谊”而非“法律”层面的援助已经形成了一种文化，深刻嵌入到老板人格和管理者的人格当中，虽然并没有条理规定企业必须这么做，但企业也愿意负责，这和家庭观一脉相承。成熟的劳资关系应该是，一边讲忠诚、奉献，一边讲照顾、人文关怀，而且这之间的关系不是用简单僵化的契约关系和法律条文所能够涵盖的。

所谓家庭和工作的平衡，并非通过员工的一己之力所能做到。传统的契约关系往往把劳资关系局限在与合同相关的八小时之内，这只是精明的管理者，而不是高明的管理者，企业也是一个非常低级的增长方式。很多高明的管理者，则把这个关系看做是一种“扩大化”的关系，就是不局限于合同之内，即在八小时之外。

经过的发展，中国传统文化具有人文精神的、人文关系的管理经验，引起了企业家的重视，也引起了中国学者的重视。特别是日本成功的管理经验，也让他们看到了中国传统文化的价值，所以多少企业家来大学里深造儒家文化、国学，动机是好的，希望提高自己的企业文化的形象、提高自己的人文素质和企业管理水平，是值得肯定的。

近来提倡的所谓企业“软实力”，调动合同关系之外的内容――怎样调动员工的主动性、能动性、奉献精神等的发挥，这样的企业家才有大智慧。不应该只盯在员工对企业的忠诚度上，这并不是最有效率的方法。对于员工及其家庭的关怀和尊重，可以调动个人的主观能力性、创造力和奉献精神，把更多的精力投入到企业当中，可以大大增加企业的生产力、创造力和效益。

中国的企业管理到了一个关键阶段和转折点，尽管是市场经济的初级阶段，我们的管理不再仅仅是追求效率的时代，从企业管理的微观层面来说处在一个转折点，就是重视软实力，重视企业人文精神，重视人文关系，更加重视雇主和雇员之间和谐的人际关系的发展，尤其是走向国际化的时候。

而在方法论和实践上，中国现在整个的企业还不够成熟，整个企业文化建设还处在一个初级阶段，现在还没找到成熟的现成的模式可以走，还是处在一个摸索的阶段，不能走捷径。要从中国的国情出发，要充分利用中国的传统文化资源，从中国传统文化资源中吸取智慧，来发展自己的企业，尽到社会责任。

但这并不是否定西方的科学管理理念和方法，西方科学管理的观念和方法仍然十分有用，至少是在企业生态层面，但是文化层面还是要嫁接东方所特有的管理思想。嫁接他的管理技术、工业化技术、现代科学技术嫁接到中国的传统文化这样的一个土壤之上，完全以西方的管理体制和文化会水土不服。同样，对于中国的家族式企业的“富不过三代”的批评误区，也是一个认识不够全面的表现。

可以看到的是，进入中国的跨国公司在这方面做得比较好，一是因为他们的本土化工作做的也比较好，并不是完全输出西方企业的管理价值观，也不是输出文化，他们是用中国的文化价值理念来管理他西方的企业和在中国的公司，二者的融合比较好。

篇4：中国企业的管理不讲理！

-7-31 来源：经理人网

中国企业的成功更多地取决于偶然性，而不是必然性，因为中国的管理不讲理，那些讲得条条是道的理论家、专家、学者是做不成企业的，反而一些什么道理都不知道的人还成就了企业的辉煌。也许有太多的人想不通，不服气。为什么我知道的比他多，学的比他多，反而自己成就不了事业，而那些大字都不识几个的土老板，企业却越做越大。真是秀才遇上兵，有理讲不清啊！所以中国的企业有能力的人当职业经理人，而没有能力的人当老板。一流的人才往往跟着二流的人才打工。

为什么中国职业经理人那么能干，做不了老板，甚至在企业内做不好，呆不久，留不住呢?因为中国的企业管理不讲理。也许你做职业经理人，讲得道理都是对的，但是一旦操作起来就会出问题。所以做企业不能靠讲道理，更需要讲究方式方法。否则再好的职业经理人，也会成为企业的牺牲品。因为中国的企业情大于理，理大于法。再好的制度只能管住一部分人。有的人你就没法管，老板的老婆、孩子，你能管吗?你敢罚吗?他们不听话，不按制度办事，你敢开除他们吗?老板不可能为了你，为了企业的利益不要自己的孩子和老婆吧?

中国多数中小型企业是家族式企业，你能说家族企业不好吗?特别是在创业期，老婆不需要工资，兄弟不需要工资，也不需要加班费。都在拼命帮你干。别人有可能吗?企业外面招聘员工，工资问题，住宿问题，医疗问题，保险问题，企业需要增加多少成本啊！所以企业这种家族式操作模式虽然不科学，但是很管用。当企业出问题时，谁在想办法解决；当企业需要加班时，谁会呆在企业里。不还是自己的老婆、孩子、兄弟姐妹。也许老板的企业今天做大了，职业经理人感觉到老板的家人是企业发展的最大障碍。可是当时老板如果没有家人的支持和帮助，他能有今天的企业吗?所以企业管理者要想管好企业，一定要了解实情，不要动不动就制定这个管理制度，那个管理制度，

天天在讨论世界500强，中国500强的管理方法。这种照本宣科的管理模式也许会把企业管死。

中国的管理是不讲理。最好的管理不一定是最适合的管理，最适合的管理才是最好的管理。在中国做企业，责任比能力更重要，没有责任心的员工能力再好也没有用。为什么老板宁可用自己的亲人，哪怕他们能力只有一般，也不用外面的能人，哪怕他们能力很强。因为管理学最不能量化的是人的情感问题和关系问题。中国人办事，看心情。要想解决事情先要处理心情。心情好，关系好，他做得再多也不会计较；心情不好，你叫他做什么都不听，你能把他怎样。所以最好的管理者不是靠制度管理，而是靠情感管理。也许有些老板什么管理书籍都没有看过，什么管理方法都没有学过，但是他一样可以把企业管好。为什么，因为效果比道理更重要。一个老板只要会做人的工作。只要懂得尊重，关心员工。就会有人死心塌地帮着他干活。其实天天学管理，还不如学做人，因为企业管理不是目的，创造效益才是关键。所以中国的管理不讲理。效益好才是真的好。

为什么专家、学者、管理大师成就不了大企业呢?其实研究学问容易，研究人更难。因为做专家，学者，更多是靠书本知识，而书本知识是死的。而做企业老板更多是要做人的工作，而人是活的。相同的道理讲给不同的人听，效果绝然不同。所以企业老板为了达到目的，就必须选择手段。有人需要赞美，有人需要批评。有人需要面子，有人需要位了，有人需要票子。老板要设法满足他们。然而，企业内很多的管理方法，在我们的书本上是找不到的，也不可能写进书本的，但是在操作中却必须要做的。这就是所谓的潜规则。这是不按常理出牌的。把事情办好就行。有的老板为了做大款，做大爷，必须先学会做孙子。我们的专家、学者，做得到吗，愿意这样去做吗?不能。所以人家成功了。不是因为他懂得道理多，而是他们敢于行动。

特别是中国中小型企业组织架构，更不可能像国外企业，正规企业那样。人力资源部、营销部、策划部、生产部、质检部等等划分很多。因为管理部门越多，企业成本越高，执行越不容易到位，企业反而反应迟钝，效益越低。所以老板经营企业一定要灵活。千万别盲目地模仿别人大企业的操作模式。记住，做企业是讲效果，而不是讲道理。企业管理不是目的，创造利润是才是关键！

篇5：中国企业薪酬管理趋势

趋势一：薪酬增幅进入“<8%”时代

随着国内经济增长放缓、人工成本不断提高，企业经营压力越来越大。企业管理者更倾向于把精力放在“突破转型”上，对于“人才”的积极作用虽然有共识，但很难大幅度提高人力资源预算。根据众达朴信整体薪酬调研结果显示，20中国企业整体薪酬增长在8.5%左右，除了一些新兴行业仍然保持着10%以上的增长以外，大部分企业薪酬增长在7-8%之间。进入，众达朴信高级合伙人王伯岩老师在1月份全国各地走访了近20家企业，均表示20薪酬增长幅度不会超过8%，结合着众达朴信一月份近3000多家企业参与的“薪酬涨幅调研活动”的结果来看，薪酬增幅将要进入“<8%”的时代。习惯了近十年“>10%”增幅的我们，要开始思考如何更合理、更有效率地用自身专业、资源和能力帮助企业提升业绩了。

趋势二：内部薪酬差距拉大，绩优员工涨幅高

尽管企业薪酬增幅空间有限，但企业仍然会不惜成本地吸引、保留和奖励内部核心员工队伍。一般而言，核心员工会占到企业员工总数的25-40%之间，企业将有限的资源投放到产生效益、提升产品质量和技术应用、最大程度地提高企业利润的核心员工身上无疑是明智的。虽然以往企业也对绩优员工另眼相看，但内部薪酬差距并没有有效的拉开，绩优员工的贡献得不到应有的体现，企业薪酬内部公平性严重缺失。未来三年，企业将更倾向于提升核心员工的整体薪酬福利水平，使其在市场上有较强的竞争力，在“蛋糕”做不大的情况下，其他“非绩优员工”的涨幅将非常有限，甚至停滞。

趋势三：企业内部薪酬结构多元化;

目前大部分企业往往采用一种或两种的薪酬结构方式，不同的层级、职类和部门，没有较大的差异体现。这样做自然有其好处，一方面便于统计和管理，另一方面传统的沿用最大程度地降低改革的风险。但随着“90后”员工加入职场、职能工作精细化程度的提高、企业业务策略和工作重心调整频率增加等因素的到来，薪酬管理的模式单一化将不再适用于快速发展和寻求转型突破的企业。在众达朴信服务过的武汉某生产制造型企业里，年做了一次大胆的薪酬变革尝试，收到了很好的效果，主动离职率从改革前的45%降低到18%。首先，该企业梳理了各个中心和部门的人员结构，包括年龄、学历、司龄和技能/专业要求等，设计不同的薪酬内容和结构;其次，对津贴和福利做了一些全员满意度调研，调研结果让人大跌眼镜，不同中心和部门选择的津贴和福利重叠度竟然低于50%，所以针对性地设计津贴和福利显得非常重要;最后，该企业对各中心/部门固浮比例进行重新梳理和确定，并分中心和部门制定出薪酬管理办法。这些工作虽然是一种尝试，但效果却出乎意料，该企业在年开始着手对人力资源各个板块进行细分，根据中心或部门需求制订落地的管理机制和制度。

趋势四：能力薪酬走向前台

正如前文所述，企业未来会将优先的资源投放到核心员工身上，而核心员工的具体表现则为业绩、能力和态度。态度是能力转化为绩效的中介，但能力则是绩效产生的基础和源泉。“去职位化”、“去岗位化”等热词在2014年就在人力资源圈里流传，但众达朴信高级合伙人王伯岩老师认为大部分中国企业目前还是“以岗位管理为核心”的人力资源体系为主，灵活流程化的管理方式还不适用于绝大多数企业，但这之间的过渡就是“以能力为核心”的薪酬管理方式。众达朴信王伯岩在2014年接触到的一些企业纷纷开始引入能力素质模型、胜任力资格、技能管理体系等模块，加强企业“以能力付薪”的管理理念，都得到了很好的效果。能力薪酬在金融、地产行业，尤其是互联网行业均得到了广泛的应用，很多知名企业的能力管理体系和工具在网上也开始流传开来。

趋势五：单项奖金和即时奖励得到更多的应用

年轻群体的加入一方面使得企业充满着活力和激情，另一方面也使企业管理，尤其是人力资源管理备受挑战。以往的奖励模式和晋升通路往往效率低下，在年轻群体都在要“存在感”和“价值感”的当下，各种单项奖金和即时奖励开始出现。年终奖受人关注的原因是其不仅仅满足了大家“耍酷”的心态，更重要的它是企业员工的一种“意外性”收获，更加解渴和刺激。众达朴信《2014年薪酬管理调研报告》显示，超过40%的企业在2014年增加了不少于1项的单项奖励;这其中超过三分之一的企业增加了超过三项的单项奖励。各种各样的单项奖励充斥着员工本来觉得枯燥的职场生活。与其相比，月度/季度的即时奖励则更显的过瘾。山东某高科技企业在2014年开始各中心和部门的“微创新”活动，随时随刻提交的“点子”会每一周集中在部门经理，然后每两周公司级会议讨论，一旦决定采用，当天即发放创新奖金1,000元人民币，在王伯岩老师与员工的沟通过程中了解到，让他们满意的不是奖金的多少，而是这种意外的惊喜和即时性。而大部分企业的单项奖金发放往往是在一个月甚至一个季度之后发放，其奖励效果已经大打折扣。

趋势六：员工关怀成为重要补充

“90后”管理的问题早在就变成了企业人力资源的主要话题。其鲜明的个性特点使得传统的管理思维和方式开始逐渐显得不适用。而“95后”们这些未来进入职场的群体则开始没有购房压力，企业粘性将大幅度降低，在这种背景下，靠“钱”留人的手段显得有些单一，非经济性薪酬的应用将越来越重要。“员工关怀”不仅能有效提升雇主满意度和员工敬业度，而且还能有效地解决企业涨薪预算有限的“危机”。“关怀”不仅体现在营造良好的企业文化和环境层面，更重要的是“快速”地为新进员工找到其在企业的“舒适区”，提升其存在感和价值感，切实感受到自己是公司不可或缺的一份子，其中部门负责人和企业高管们对其的尊重和认可显得更加重要。上海某医药企业，企业高管坚持定期与员工座谈，这份“坚持”换来的是其主动离职率一直控制在8%以下，而2014年同行业相关中位值数据为18.4%。

趋势七：“薪酬套餐”进入企业实践

“福利套餐”在国内企业中的应用已经很普遍了，但“薪酬套餐”的应用则是凤毛麟角。与薪酬结构多元化的趋势一样，薪酬模式的个性化要求也越来越高。王伯岩老师接触到一家深圳某快速消费品生产制造企业，该企业在2014年实行全面弹性(套餐式)薪酬管理政策，即中心和部门中的每一个岗位都有最少三种薪酬模式供从业者选择，当然不同的薪酬模式挂钩着不同的绩效管理方式。这种管理方式最大限度地解决了员工个性化需求和偏好，而且也释放了员工对于绩效增长的信心和动力。虽然这种方式对人力资源管理来讲相对复杂，因为对流程、责权利和员工岗位职责和能力的梳理是其必要前提，但这种变革必将成为趋势。在“互联网思维”大行其道的今天，客户体验的重要性不言而喻，企业内部客户的体验自然也要更加关注，更多的像“薪酬套餐”式地接地气的，体验性好的人力资源管理机制将会在企业里得到更多的应用。

篇6：缺少父爱的孩子会产生五种心理障碍

近年来，大量的农民工涌入城市，在一些进城农民工家庭中，父亲是家庭经济支柱，起早贪黑忙于工作，把教育孩子的事推给了母亲。针对这种现象，教育专家忠告，尽管这样的家庭还是健全的，但家庭教育是残缺的，这种状况亟须改变。

天津社会科学院社会学所研究员关颖介绍说，调查显示，在农民工家庭，父亲和母亲参与子女教育状况存在不平衡状况。父亲们常说“我不是不想管孩子，可是我哪有时间呀！”也有父亲认为，“教育孩子是女人的事，我就管挣钱养家。”母亲则自愿包揽了抚养教育孩子的全部或大部分。有的孩子来到城市几年了，父亲没有跟孩子一起去过公园、游乐场；父亲从来没有给孩子开过家长会；有的父亲说不出自己孩子的优缺点，不知道孩子有什么需求……这种父教缺失的情况将对孩子人格发展带来不利影响。

关颖指出，父亲们在外奔波、辛劳工作，有一个重要目的就是“为了孩子”，

可是，以“男主外、女主内”为借口，以工作忙作托词而远离孩子，往往得不偿失。

专家说，缺少父爱的孩子常出现许多心理障碍：一是情绪不稳定，常伴有忧郁、恐惧、紧张、焦虑；二是自卑心理严重，女孩不自信，男孩少阳刚，而导致胆小、怯懦；三是极易与母亲闹僵，极易偏执任性；四是意志薄弱承受不了一点挫折；五是拙笨无能，生活上的事一窍不通。

关颖表示，男性是力量的象征，但这种力量不仅体现在为家庭提供物质保障上，更应体现在父亲对孩子的精神支持和行为引领上。孩子健康成长需要父母配合、优势互补。

关颖忠告说，父亲无论工作多忙，也要多亲近孩子，尽量坚持每天与孩子共享一段时光。与孩子聊聊自己的工作，让孩子加深对父亲的了解和理解；聊聊孩子的学习、生活，说说自己的心里话；以“大朋友”的身份与孩子游戏、带孩子外出办事等等。通过这种持续有效的亲子互动，孩子能从父亲身上接受潜移默化的影响，为身心发育补充必要的养分。

篇7：破解中国企业十大管理难题

破解中国企业十大管理难题

难题一：为什么我们还未能建立起科学的.企业管理体系 为什么历经20多年的时间,我们还未能建立起一个与市场经济相适应的、科学的企业管理体系呢?

作 者：张庆仁  作者单位：山东省企业经营管理学会会长 刊 名：中华纸业  PKU英文刊名：CHINA PULP & PAPER INDUSTRY 年，卷(期)： 25(1) 分类号：F27 关键词： 

篇8：中国企业薪酬管理的缺陷

中国企业，特别是人力资源管理趋于完善的中小企业，还是面临着很多薪酬弊端。本文总结出中国企业薪酬管理以下六大缺陷。

一、薪酬体系设计缺乏战略性思考

薪酬设计应该站在战略性角度上去思考。众达朴信观察到，很多企业管理者在实践一开始就开始关心细节，反复讨论薪酬成本，差异性等;或者照本宣科地根据教科书的薪酬设计一步一步来，或者直接套用竞争对手的薪酬体系。很少有企业管理者在薪酬设计时会真正思考“新的薪酬设计可以使我们达到什么样的目的?”“它是否可以帮助我们达到组织战略目的?”“它是否能认可员工的贡献?”这无疑让薪酬设计落入到技术层面，而非战略层面。

二、薪酬体系设计脱离岗位职责

目前很多企业的薪酬体系与岗位的贡献/价值没有联系上，而是一味地与行政级别，资历挂钩，缺乏对劳动/技能/能力差别的定量分析。未来的薪酬体系，一定是要对劳动技能、劳动强度、责任、贡献等多个因素的不同纬度分析，确定最后的岗位薪酬。根据岗位职责，通过岗位匹配的薪酬设计才能真正做到内部公平性。

三、薪酬体系内部制度不统一

很多企业在薪酬改革过程中的不同时期会有不同的薪酬制度，这些制度往往都是为了解决眼前的问题，如提高基础员工工资、增加销售人员福利等。但这些制度并非全盘考虑，常与整个公司的薪酬体系制度脱钩，长年累积下来会直接导致公司薪酬体系混乱，导向制度分散化。薪酬管理混乱的症结也在与此。

四、盲目的员工薪资保密

有的企业执行的是严格的薪资保密政策，员工会签署薪资保密协议，并规定员工之间禁止讨论薪资的收入。但是，这种盲目的员工薪资保密不仅会让企业员工之间互相猜疑，更不能让企业的薪酬体系达到激励的效果。薪酬体系需对制度公开，员工应该知道企业鼓励什么，反对什么，这样才能使薪酬体系达到导向和沟通的作用。

五、绩效考核体系与薪酬管理脱节

职位的价值、员工的技能或能力的高低以及外部劳动力市场的薪酬水平可决定一个员工基本薪酬的静态公平性，而将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来的动态公平性则需要绩效考核来执行。在实践中我们发现，企业管理要么考核体系不健全，只对部分人进行短期激励;要么考核指标不合理，绩效好的员工和绩效不好的员工在奖金分配这里成为最大的不公平。

六、忽视员工福利重要性

员工福利是一种间接薪酬形式的福利，在整个薪酬体系中具有越来越重要的作用。它一方面有利于企业吸引、保留及激励员工，培养积极和谐的企业文化;另一方面，又可以满足员工不同需要。国内大部分企业对员工福利关心甚小，9成以上企业只有法定福利(五险一金)。而与之对比的国外企业在员工福利上却是绞尽脑汁：包场看电影，家人体验日，共度良宵奖，出国旅游，灵活上班时间，带薪年假……这些看似不经意的小动作，却能极大的增强企业的核心凝聚力。

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