建立双赢的职业发展体系

下面小编为大家带来建立双赢的职业发展体系，本文共10篇，希望大家喜欢!本文原稿由网友“南瓜琉璃河”提供。

篇1：建立双赢的职业发展体系

职业发展来自规划，职业发展体系有助于实现员工和企业的双赢，一般来说，建立适合的职业发展体系可分三步进行。首先，搭建职业生涯发展路径。其次，编制能力和认证条件。第三，建立评估和认证的管理机制和流程，形成职业发展的良性循环。

搭建职业发展路径

要搭建职业发展路径，首先要对公司现有的岗位进行盘点，将相似岗位归纳合并在一起，形成不同的岗位族群和序列，绘制岗位图谱。

划分岗位族群主要有两种方法：第一种是价值链分析法，即按照企业业务之间的相互关系，形成有机联系的链条。如企业可按照研发、采购、制造、销售和售后服务形成不同的岗位族群。第二种方法是根据各个岗位的职位特征合并族群，如人力资源可以是一个族群，其中的学习发展、薪酬福利、招聘、员工关系等形成不同的序列。

其次，在序列内部分成多种不同的层级，具体分级可按照族群和序列所拥有的员工数量等来确定，最终设计岗位路径。岗位路径的关键是形成专业/技术路径。

从目前来看，大多数企业的管理序列比较完备，均由“员工—主管—经理—总监—总经理”组成。但是，由于这些岗位人员需求有限，所以多数人没有机会晋升到总经理岗位。因此，在岗位路径图设计出来以后，除了现有的管理序列，可让员工选择技术族群内的管理序列或技术族群内的专业序列。前者指见习/助理工程师—工程师—高级工程师—总工程师—首席技术官，后者指见习/助理工程师—工程师—高级工程师—资深工程师—首席工程师序列。这样，员工就能够根据自己的兴趣和特长，选择职业发展路径。

编制能力模型和认证条件

能力模型显示了不同层级在知识、技能等方面的要求。能力模型一般包括领导力、序列专业能力、族群通用能力和员工核心能力四大内容。其中，领导力主要适用于管理人才和高潜力人才；专业能力分为专业知识和专业技能两个方面的内容，反映了不同层级对技能和知识的要求，与岗位族群、序列和工作角色直接相关；族群通用能力是该族群所应具备的软能力，例如沟通协调、项目管理、团队合作等，具备这些能力，员工才能获得进一步的发展，为组织的发展发挥更大的作用和影响力；员工核心能力则适用于公司所有员工，反映企业核心价值观，

另外，每项能力又可分成不同的层次。例如，企业可将每项能力划分为指导下应用、独立应用、熟练应用和精通/权威四层。层次不同，能力的表现各不相同。

在编制了能力模型后，以能力为核心，设置认证条件。对职业路径的各个层级，企业可以从能力、经验、专业成就、对内回报和绩效贡献等方面，针对不同的层级设置不同的认证条件。员工可以对照这些条件，发现差距，有针对性地提高。

除此以外，企业也可以考核员工其他方面的能力作认证。如员工的工作经验和项目成果、专业成就、对内回报等。其中，项目成果可以从员工获得的专利、行业标准、大学合作、出版物/文献等方面来衡量；对内回报则是指员工将自己的专业知识和技能在公司内部进行分享，指导/带徒弟、辅导同事等的绩效贡献。

企业可以根据实际需要和岗位族群等具体情况设置认证条件，并随时进行调整。例如，对各级销售人员来说，虽然无法考查专利、行业标准等“专业成就”方面的能力，但可以考核他们对销售流程的改善、销售模式的创新等。

企业建立职业发展体系的主要目的是为了让员工在组织内部实现职业发展，因此，针对不同的认证条件和要求，企业要提供发展方法，方便员工找到差距，找到学习提高的途径，从而弥补差距。

职业认证    实现良性循环

要实现职业发展的良性循环，职业认证是最重要的一步。企业一般可从组织、标准和流程三个方面来分析认证，确保认证评估的公平性。

首先，在认证的组织上，由项目管理办公室负责认证工作的统筹和安排，制定规则，确保公平。认证的层级不同，认证的机构和组成人员也会不同。层级高的，需要组成认证委员会。认证委员会成员多来自外单位，甚至是行业专家。层级低的，可以由本部门负责组建认证小组，由经理和资深员工担任评委。

其次，在考虑认证标准时，要参考能力模型中规定的认证条件。认证委员会和认证小组需要熟悉评估标准，并对评估意见达成统一。

第三，完善认证流程。这包括认证准备、认证启动、申诉和复核几个方面。整个认证流程的设计以实用、便于操作为准，以保证公平和效率。

认证结束后，企业要将结果向员工及其直接主管进行反馈，并对顺利通过认证员工的薪酬福利、对内职位或者岗位进行调整。未能通过认证的，则要说明理由，指出存在的差距，提出发展建议。

目前，多数企业已有岗位描述、能力模型、职业规划和培训体系，但是，由于各个体系相互独立，未能实现员工职业发展的良性循环。因此，搭建职业生涯发展路径，编制能力和认证条件，建立评估和认证的管理机制和流程，将有助于企业建立体系化的职业发展路径，发挥培训的战略作用。

篇2：建立和完善员工职业发展体系的方法

首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。

第二，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。

第三，运用适中的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司;另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。

第四，对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整;对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。

第五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望;同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。

[建立和完善员工职业发展体系的方法]

篇3：建立双赢的人际关系

建立双赢的人际关系：在冲突中选择双赢

想象一下，自己和家人、朋友或同事共搭一条小船，在渡河的过程中，大家突然爆发激烈的冲突。你为了强化自己的观点，于是，拿起放在船上的一把猎枪，朝船底开了一枪。

或许，一刹那之间大家突然安静了，对方也听到了你的观点，但是，船已经渐渐往下沉。你的家人、伙伴即将随着船被淹没，此时，你仍然会为自己的“胜利”庆贺，直到灭顶为止吗?

当你和一群人建立关系时，就选择成为团队中的一分子，正如在球赛中，除非自己团队的成员能赢，否则你也无法赢。所以，为了你自己，你必须在冲突中确定他们也会赢，否则最后的结局一定是双输。

建立双赢的人际关系：成为输家时的反思

我们未必永远都是输家，成与败只是一种暂时的结果。胜不骄、败不馁，重要的是，自己能否坚持“双赢的信念”。

公共关系专家亨利·罗杰斯(Henry Rogers)说：“你在赢时所失去的，可能比输时失去的更多。”因此，为了维系人际关系的和谐，有时做一点牺牲或让步是有必要的。面临失败时，可以自己反思以下的问题 ：

如果我赢了，得到什么?又会失去什么?

如果我输了，得到什么?又会失去什么?

双方所争执的问题，和彼此的关系比较起来，哪一个更重要?

反思上述的问题，就不会在输赢之间执着，并且学习用原谅、饶恕的心，接纳他人的过错。

建立双赢的人际关系步骤

在一艘船底破损即将要沉没的船上，并不会把人一个个抛到海中以减轻船的重量，因为这样做于事无补，所有人最终都要灭顶 ;相反的，船上的人会同心努力把船底的洞口堵住。要能达成此种齐心解决问题的双赢目标，过程中可依循以下步骤：

步骤一：了解对方的需要，寻求彼此最大的交集点。

步骤二：透过祷告来寻求神的心意。

步骤三：发挥创意，列出所有可能的双赢方法。

步骤四：选择一个最佳的双赢方法。

步骤五：执行并修正方法。

篇4：怎么建立职业远景

怎么建立职业远景

Was last year cruel or kind to you, professionally speaking? Even if your career didn't take a hit, the tumult1 of the last few months may have you quaking in your boots over the future.

Career coach Deborah Brown-Volkman reminds fearful workers, “Your career is long! Some people work for 40, 50, or 60 years. Don't get stuck in the here and now when what is happening at this moment is just a small span in a long career. Instead, create a vision to help you move forward.”

职业方面，你来说是好还是不好? 即使你的职业没有受到损害，过去几个月的波动也许让你对未来”双腿发软”吧。职业生涯教练Deborah Brown-Volkman提醒害怕的人们“你的职业长着呢!有些人工作40、50或60年。不要因为仅仅是漫长生涯的一小段的今天所发生的情况而困住。相反，建立一个远景来帮助你前进”

Claim What You Want... 说出自己想要的...

Deciding what you want to do doesn't happen overnight, but, according to Brown-Volkman, founder2 of a members-only coaching group to help people reinvent themselves professionally, the process can be simple. She says, “All of life's journeys begin with the phrase, 'I want... .' It's a very powerful phrase, and without it, it's hard to go very far.” The career coach likens your professional journey to a trip, revealing that if you didn't decide where you wanted to go on vacation, you'd likely wind up at a destination you don't enjoy.

决定自己想要什么不会一日之间出现，但是根据某帮助人们职业重塑自我的会员制辅导群体创建者Brown-Volkman，这个过程可以简单。她说：“一切探索从‘我想..’开始”，这是一个非常有力的句子，没有它，就很难深入“ 职业生涯教练将你的职业比喻称一次旅程，说明如果你从没有决定去哪度假，那么你可能结果会到一个不喜欢的目的地。

...Or What You Don't Want 或者不想要的

It's hard to say what you want when you're not sure of it. She points out, “The reason certain people can't answer that question is it that it's too overwhelming. But most folks can say what they DON'T want. They can say, 'I don't want to work for a large company,' or 'I don't want a lengthy3 commute4.' The flip5 side of what you don't want is what you do want.”

当人们不确定的时候去说想要什么就会很难。她指出：“某些人回答不出这个问题的原因是它太‘(远)大’。但是多数人都能说出自己不想要什么。他们会说：‘我不想为大企业工作'或‘我不想上班路途长'，那么不想要的反面就是你想要的了’。

Fight the Fear...克服恐惧

If creating a vision is so simple, why don't more people do it? Brown-Volkman reveals, “People are lost and afraid now, and they're scared to say what they want because they're afraid of not getting it. When it comes to vision, sometimes people won't even say what they want unless they know they will get there or how to get there. But you have to create what you want first and then live into it. It's like a declaration1. It takes courage -- and a bit of faith.”

如果说建立一个远景是一件容易的事情，那么为什么多数人不去做呢?Brown-Volkman透露:“人们现在迷茫了、害怕了，他们害怕说自己想要什么，因为担心自己得不到。说到远景，有时候，甚至人们除非一定能实现，否则都不愿意说出想要什么。但是你首先要创建一个你想要的，然后用生活去融于其中。这就像一次宣言。这需要勇气--还有一点点信念”

Ask Yourself... 问自己

Are you ready to build a vision for your desired professional destination? Begin by getting it down on paper. She advises, “I believe if you write down your vision and look at it on a daily basis, it's more likely it will happen. Either consciously or subconsciously2, you'll take steps to make it a reality.” Start with the following 10 questions. Adds the New York-based career expert, “Don't forget to allow yourself to dream a little bit; it's OK to do that!”

我准备好了为一份渴求中的职业目标建立远景吗? 从写开始。她的建议是：“我相信如果你将远景写下来，然后每天都看一看，它就能可能实现。不论从有意识还是无意识中，你将都会采取实现它的步骤。”

从下面10个问题开始。 来自纽约的职业专家还说：“别忘了让自己发挥点想象;你可以去梦想!”

1. If anything were possible, what would I want to be different in my career? 如果一切皆为可能，你将希望事业生涯有何不同?

2. What type of job would I want? 你喜欢哪类工作?

3. What would I want to be responsible for? 你希望对什么负责?

4. What type of boss/coworkers/team would I want?你希望什么类型的老板/同事/团队?

5. What kind of hours would I want to work?你希望什么时间工作?

6. What type of company would I want work for?你希望为哪类公司工作?

7. What sort of culture would I want the company have?你希望企业拥有什么文化?

8. What city would I want to live in?你希望生活在哪座城市?

9. What salary would I want to earn? 你希望赚多少钱?

10. What would I want my approach to stress, my workload3, and deadlines be? 你希望如何应对压力、工作量和工作截止时间?

Get in the Game... 置身于其中...

Once you have a vision, start acting4 on it. Brown-Volkman urges professionals, “Everybody needs a game to play. If you don't have a game, you get stuck in the day to day. The only way out is to say, 'This is what I want next.' You need momentum5 and action to move ahead this year!”

一旦你有了远景，开始采取行动。 Brown-Volkman敦促职业人士们“每个人都需要从事一场游戏，如果你没有加入一个的话，那么就会陷入熬日子过。唯一摆脱这的方法是说出’这是我接下来想要的‘。你需要动力、行动在今年朝前进!”

篇5：建立科学的培训发展体系，提高竞争力

人力资源管理者经常会听到这样的抱怨：“什么培训，培训讲的那套早就过时了，对我没有什么帮助，”；“讲的都是理论知识，没有一点实际操作性。” ；“我的领导要我来参加，我没多大兴趣，培训了又怎样，又不会升官，也不会加薪。”从员工的这些抱怨中，反映出很多企业的培训体系在理念上没有正确的引导，内容上缺乏针对性，方式上缺乏吸引力，在培训的应用上缺少有效的推动机制。我们也发现很多企业的培训体系存在着明显的缺陷，需要进一步完善，进一步系统化；如果这种状况继续存在，可以预见，企业的发展会由于员工能力的瓶颈而受到阻碍，员工也会长时间得不到技能的发展提高而缺乏市场竞争力，更为严重的可能会导致真正优秀的人才流失。

“培训员工、赢得竞争”是企业的永恒主题。培训的目的和意义在于通过人才的培养来提升员工的胜任程度，使之能更好地完成组织目标，从而提高企业的竞争力。企业培训真正的价值体现是在于帮助企业达成经营业绩、实现战略目标。科学的培训发展体系可以清晰企业对员工能力的战略需求；帮助员工清楚自己与岗位所需能力的差距，并提供每个岗位的有针对性的“培训包”；激励员工结合自身的职业生涯发展进行有方向的“自主”学习，同时帮助公司形成一定的人才储备，

因此科学的培训发展体系，不仅有利于员工的知识更新，同时能够减少内部管理成本，提高管理效率，而且有利于稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合，最终提高企业竞争力。

一个科学的运作良好的培训体系应该是紧紧围绕企业战略发展的要求，是为推动员工、部门和企业的绩效服务的。基于以上理念，科学的培训发展体系应该是以绩效为导向，以能力为驱动的。首先，培训的内容应该完全根据企业的战略和业务发展的动态变化而制订，使企业的培训不仅是作为战略沟通和贯彻的工具，更是针对组织的核心能力的需要，为持续性发展提供有效的支持；其次，企业应该引入“能力 ”的概念，将培训与员工的实际工作要求，员工的绩效和职涯发展相结合，让员工从被动的“要我学”的观念转变为“我要学”，让员工能真正尝到培训带给他们的好处，通过培训，员工不仅可以提高他们的技能，提升他们的绩效，同时也增强了他们的自信和对工作的满意度，因此员工才会根据工作需要，积极主动提出培训需求，而且参加培训需求目的非常明确，主动要求参加培训，学习也会非常认真，参加培训后能进一步自我学习和研究，提高相应的工作技能，能够更出色完成工作。

“基于能力的培训”是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培训/学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。传统的培训相对比较零碎，没有围绕一条主线进行规划，通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确，且培训多以“教育”为主，缺少学员的参与。而基于能力发展的培训是以企业的竞争能力为核心而规划培训体系，由于对能力先进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求，培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法。

篇6：建立科学绩效评价体系

一家大型国有企业工作刚满3年的十几名大学生和研究生，全部离开了这家企业，有的去了外企，有的去了民营企业，有的去了国外。他们为什么全部选择离开？记者打电话联系到一位离开该企业，现就职于中关村一家高科技企业的朋友，他告诉记者，关键在于看不到自己的发展空间，人事关系复杂，缺乏正常晋升的渠道。目前，国有企业原有的福利分房等优势逐渐在丧失，而新的有效的薪酬分配体系又尚未建立起来，这些在一定意义上是造成人才流失的因素。

清华大学21世纪研究院沈群红博士认为，当务之急是企业应该从制度层面上进行改革，建立一套科学的绩效评价体系和激励管理制度。目前，国有企业和某些民营企业出现的人才流失现象是企业现有的人力资源管理制度，特别是绩效制度与激励管理存在问题的信号之一。在传统计划经济时代，国有企业是完成生产任务、提供社会成员就业的单位，而随着市场经济机制的建立，国有企业需要成为真正意义上的经济价值和社会财富的生产者。在这种背景下，原有平均主义的，只强调企业员工劳动时间的绩效评价制度出现了问题。因为在新的企业目标下，企业需要建立的是组织生存和发展的企业能力，并通过能力的实现来获取企业价值实现和利润实现，

而员工，特别是拥有企业所需要的专门知识的员工是企业能力的重要载体，因此，对于企业来说，员工的能力、知识和技能是企业发展的基础，而企业的经营状况和竞争能力在一定意义上就取决于企业是否能够吸引和获得有能力和知识的员工，并让这些能力和知识有利于实现企业的目标。为了对有能力的员工进行及时、有效的激励，来吸引优秀人才、激发他们的创造热情和努力工作的热情，就需要建立以能力和绩效为基础的评价制度，并在以能力和绩效为基础的评价体系基础上，完善激励与奖酬制度。

目前，在国有企业的人力资源管理制度创新中，应该强调绩效评价的基础是员工的能力发展和工作努力程度。一方面通过绩效评价，鼓励员工继续发挥和提高自己的工作能力，提高自己的知识和技能，并通过绩效评价来实现优胜劣汰。另一方面，也是通过绩效评价，包括企业层面上的绩效评价和员工个人和团队层面上的绩效评价来帮助员工个人、团队和整个组织的能力发展。在现代经营环境下，企业和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与企业之间都存在着双赢关系，因此，员工的能力发展应该是企业非常重视的问题，绩效评价不是去责难员工的能力不足或是工作表现不好，而是去分析员工绩效不佳的原因，去发现组织、团队以及员工个人所存在的不足和问题，并根据企业的战略目标等因素来改善员工的能力。从这个意义上来说，绩效评价有利于企业员工不断发现自身所存在的不足，并在组织内外获得提高知识和能力的方法，并获得继续发展的机会。一定程度上，有效的绩效评价需要考虑员工的生涯发展，并根据绩效评价的实际结果，对员工的生涯发展进行及时有效的设计和管理。

在企业的竞争能力越来越依赖于员工知识和能力的环境下，在员工个人，特别是知识型员工，越来越重视个人知识和能力实现和发展的时候，有效的绩效评价以及科学的激励制度与生涯管理是吸引优秀人才、激励员工努力工作，不断提高的重要基础。国有企业如果能够在制度创新过程中，逐渐建立以能力和绩效为基础的评价体系和奖酬激励体系，并重视员工的生涯发展，国有企业在人才市场的竞争中才能赢得优势，从而掌握市场竞争的主动权。谁掌握了人才，谁就掌握了未来，日益激烈的市场竞争环境会使得越来越多的国有企业意识到这一点，并逐渐完善相关的人力资源开发与管理制度。

篇7：如何建立电子商务物流体系

电子商务正随着Internet的延伸而不断向纵深发展，实际运作表明：仅有IT行业策划、运作的电子商务，可以说是“空中楼阁”，技术精英对其他行业商务规律缺少基本的认识，严重阻碍电子商务在其他行业进入实用阶段，显然不能为电子商务的发展提供足够的空间；而仅有传统流通企业运营的网站，也可能因决策者对技术缺乏足够的认识而不能与迅速发展的技术同步。因此，IT技术与传统商务活动的有机结合，是实现电子商务规模经济性的必经之路。将科学的、理性的，包括运筹学的理念注入现代商贸领域，重组成合理的物流配送平台，使整个配售系统合理化，这是改造传统流通领域，取得连锁经营和电子商务共同发展的主攻方向。

电子商务规模经济性及特殊性

据WTO估计，通过Internet 网进行的国际贸易可能占世界贸易总额的12%-18%。另据有关部门预测，未来十年，50%的商务活动将采用电子形式。

电子商务发展中的问题

然而，考察电子商务企业的整个演进过程，我们发现：至目前为止，世界电子商务公司普遍尚不盈利，能盈利的简直是“凤毛麟角”，但却得到社会多种力量的强力支持，特别是得到注册客户的支持。注册客户加入电子商务激增这一事实进一步说明客户支持电子商务发展。这给我们一个有益的启示：在当今“以客户为核心竞争力”的商业时代，客户的充分支持是电子商务发展的首要依据与根本源动力；只要有客户支持，所谓亏损也不过是发展中的亏损；对发展中的亏损可以理解为尚未达到规模经济性这样一种状态。基于此，我们对电子商务的效益问题引入规模经济性理论解释。

1.经济规模问题成为制约电子商务发展甚至生存的关键

按照诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒教授的定义，“规模经济性是关于所正确选择的生产投入组合的规模与企业产出率之间的关系的理论”。具体地说，规模经济性研究企业的长期平均成本随产出的变化规律，并分析规模经济性的决定因素，包括技术、专业化生产、大规模和有效的生产组织、经验效果等，

这些理论具体到电子商务是一般与特殊的关系，对分析电子商务的规模经济性具有重要的指导意义。如果在一定的网络技术支撑和要素投入价格不变的条件下，因扩大或缩小商务规模而能带来平均成本的降低与效益的提高，那么，就存在电子商务的规模经济性。从发展的观点看，时下世界电子商务公司的亏本经营，可以解释为其正处在接近规模经济性的临界状态。

2.电子商务规模经济特殊性

电子商务是通过共用Internet而实现交易的一种全新的商务关系，它既承传传统商务方式中的基础设施，又注入了信息经济的内容与方法，因而影响电子商务规模经济性的因素是综合的，除销售收入、成本、社会消费水平等传统商务形态共有的一般性因素外，还取决于互联信息网络的公众性、电子信息流与资金流、物流以及它们之间的协调程度。

各因素在电子商务规模经济性的作用可以概括如下：信息流是买卖双方进行供需用决策的基本依据；资金流是商品在所有权上的转换过程；物流则是商品在地理空间上的位移；三者互相支持，互为依存条件，并以系统整体上的协调与“和合”，共同构成电子商务规模经济性的基础，突现出电子商务用信息流引导物流和资金流以革命流通领域。

其一，信息网络技术对电子商务的规模经济性的作用：首先，大大节省了企业的信息成本。网上作广告的成本比在其他媒体作广告的成本低得多，而提供给客户的信息则丰富得多；电子数据交换大大节省了管理环节的开支。其次，大大提高了通信速度尤其是国际范围内的通信速度。在速度对现代经济具有重要意义的今天，提高信息流通速度显然对降低企业经营成本具有决定性作用。最后，提供交互式的销售渠道，大大加强企业与客户、企业与企业之间的联系与合作，增强了客户与供货方的联系和客户对企业的凝聚力，又能及时得到市场反馈，使它们相互了解对方的最新情况与数据，降低企业的交易成本。

其二，基于现代网络基础上的电子商务规模经济性既要考虑其技术上的因素，更有开放环境条件下的物流（货物配送体系）问题。通过货物配送体系，尽量省略那些缺乏存在价值的中间环节，提高物流效率与质量，降低物流成本，从而增进企业效益，给企业带来基于现代互联技术的规模经济性。

篇8：如何建立企业财务内控体系

内控体系建立的原则

企业建立财务内控制度体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等法律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险，保护单位财产，保护国家、集体和职工三者利益，增强企业效益，具体来讲，企业财务内控制度体系的建立要符合以下原则：

1.合法性原则，就是指企业必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，制定本企业切实可行的财务内控制度。这是企业建立内控制度体系的基础，在大量的违法违规的企业中，一则是因为不依法办事，更重要的是因为企业财务内控制度本身就脱离了国家的规章制度，任意枉为，最后给国家给企业造成了损失，给社会带来了不良影响。

2.整体性原则，就是指企业的财务内控制度必须充分涉及到企业财务会计工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他内控制度相互协调。我们在工作中通常存在着很多局限性或“近视症”，往往就事论事，仅从财务单方面出发考虑问题，结果顾此失彼，与其他内控制度执行相互矛盾，或不受广大干部职工的理解，而造成制度的“名存实亡”，因此，在建立财务内控制度体系时应把握全局，注重企业的整体实施效果。

3.针对性原则，是指内控制度的建立要根据企业的实际情况，针对企业财务会计工作中的薄弱环节，针对企业容易出现错误的细节，制定企业切实有效的内控制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。目前我们很多企业没有一套根据企业实际制定的财务会计制度与规范，从而造成会计工作薄弱，财务管理混乱。

4.一贯性原则，就是指企业的财务内控制度必须具有连续性和一致性，不能朝令夕致，随时变动，否则就无法贯彻执行。我们在制定企业财务内控制度时，要高度重视这一点，要力求制度尽可能连续，保证会计工作的严肃性。

5.适应性原则，指企业财务内控制度应根据企业变化了的情况及财务会计专业的发展及社会发展状况及时补充企业的财务内控制度。适应性可分为两个方面，一方面是对外部的适应性，另一方面是对企业内部的适应。外部适应性是指企业的财务内控制度要适应国家的宏观经济发展，产业的发展和对企业竞争对手机制的适应。而内部适应性是指要适应企业本身的战略规划、发展规模和企业的现状。企业要把握这两个方面，制定适时适用的财务内控制度，并将企业财务会计水平向更高、更好的方向发展。

6.经济性原则，是指企业的财务内控制度的建立要考虑成本效益原则，就是说在运用过程中，从经济角度看必须是合理的。一项制度的制定是为控制企业的某些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，若违背了这个观点，就变得得不偿失。

7.适用性原则，是指企业财务内控制度应便于各部门、各职工实际运用，也就是说企业财务控制度的操作性要强，要切实可行。这是制定财务内控制度的一个关键点。企业内控制度的适应性可概括为“内容规范、易于理解、便于操作，灵活调整”。

8.发展性原则，制定企业财务内控制度要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。企业财务内控制度是企业的一项重要制度，它能促进企业财务会计水平的提高，为此，我们要具有战略的高度把它引向更完备的发展方向。

内控体系的目标

企业财务内控制度是为企业的经营目标服务的，我们制定财务内控制度体系必须达到以下五个目标：1保证业务活动按照适当的授权进行，

2保证所有交易事项以正确的金额，在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使财务会计报告的编制符合有关财务会计制度和会计准则的要求。3保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权。4保证账面资产和实存资产定期核对相符。5保证财务会计监督的及时性和准确性。

内控体系控制的要点

企业的财务内控制度要达到服务于企业经营目标，要达到对经营活动的控制，必须使财务内控制度对每个环节进行控制，控制好各个要点。实行企业财务内部控制要实现以下要点：

1.明确管理职责、纵向与横向的监督关系;2.职责分工，权利分割，相互制约;3.交易授权，建立恰当的审批手续;4.设计并使用适当的凭证和记录;5.资产接触与记录使用的授权;6.资产和记录的保管制度;7.独立稽核，例行的复核与自动的查对;8.制订和执行恰当的会计方法和程序;9.工作轮换;10.独立检查，包括外部和内部审计等。

内控体系框架

在国家有关法律法规的指导下，在解决了企业财务内控制度体系建立的前提下，按照企业内控制度建立的原则、目标、要点的要求，企业应建立起本单位的完备的财务内控制度体系。我认为企业财务内控制度体系应包括以下七个方面的基本财务会计控制制度：

1.可靠的凭证制度;2.完整的簿记制度;3.严格的核对制度;4.合理的会计政策和会计程序;5.科学的预算制度;6.定期的资产盘点制度;7.适时适用的监督考核制。

具体地讲，财务内控制度体系框架可分为以下五个方面：

(一)原则性的财务、会计制度

1.会计核算制度：

(1)会计核算的体制;(2)主要会计政策;(3)会计科目名称和编号;(4)会计科目使用说明;(5)会计报表种类及其格式;(6)会计报表编制说明(附注)。

2.财务管理制度：

(1)企业内部财务管理体制;(2)货币资金管理;(3)往来结算管理;(4)存货管理;(5)短期、长期投资管理;(6)固定资产管理;(7)在建工程管理;(8)无形资产、递延资产管理;(9)其他资产管理;(10)销售收入管理;(11)成本费用管理;(12)盈利及分配管理;(13)财务会计报告与财务评价管理。

(二)综合性管理制度

1.账务处理程序制度(对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定);2.财务预算管理制度;3.会计稽核制度;4.内部牵制制度(根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定);5.财产清查制度;6.财务分析制度;7.会计档案管理办法;8.会计电算化管理办法;9.对子(分)公司等所属单位的财务会计管理办法。

(三)财务收支审批报告制度

1.财务收支审批管理办法;2.重大资本性支出审批与授权审批制度;3.重大费用支出审批与授权审批制度;4.财务重大事项报告制度。

(四)财务机构与人员管理制度

1.财务管理分级负责制;2.会计核算组织形式;3.会计人员岗位责任制;4.内部会计人员管理办法(含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等);5.对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。

(五)成本费用管理制度

1.费用报销管理办法;2.成本核算办法;3.成本计划管理办法;4.成本控制管理办法;5.成本分析管理办法;6.成本费用考核管理办法。

篇9：化工企业建立职业健康安全体系绩效对照研究

化工企业建立职业健康安全体系绩效对照研究

了解化工企业职业健康安全管理体系建立前后安全管理、工伤事故、经济与社会效益三个方面的变化情况.通过对9家化工企业的调查分析.研究表明,职业健康安全体系对提高化工企业职业安全健康管理水平有较好的作用.

作 者：廖海江 孙庆云 王银生 刘铁民 LIAO Hai-jiang SUN Qing-yun WANG Yin-sheng LIU Tie-min  作者单位：中国安全生产科学研究院,北京,100029 刊 名：中国安全生产科学技术  ISTIC PKU英文刊名：JOURNAL OF SAFETY SCIENCE AND TECHNOLOGY 年，卷(期)： 1(2) 分类号：X921 关键词：职业安全健康体系   安全管理   工伤事故   效益  

篇10：中国力争建立完善的发展循环经济政策体系

中国力争2010年建立完善的发展循环经济政策体系

国务院日前印发了<国务院关于加快发展循环经济的若干意见>.<意见>提出,中国力争到2010年建立比较完善的发展循环经济法律法规体系、政策支持体系、体制与技术创新体系和激励约束机制.

作 者：《中国环保产业》编辑部  作者单位： 刊 名：中国环保产业 英文刊名：CHINA ENVIRONMENTAL PROTECTION INDUSTRY 年，卷(期)：2005 “”(8) 分类号：F061.3 关键词： 

建立社会信用体系的模式比较

新经济体系的建立-对循环经济的思考

如何建立有效合理的报酬体系？

职业发展的五个阶段

HR职业的发展之路

建立双赢的职业发展体系.doc

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