海尔现代物流系统建设案例

时间：2024年04月23日

来源：aa546465

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下面小编给大家整理海尔现代物流系统建设案例，本文共3篇，希望大家喜欢！本文原稿由网友“aa546465”提供。

篇1：海尔现代物流系统建设案例

海尔在连续保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济

海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。

二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存

海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的.仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有

2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了

1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。

海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的19，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。

三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系

面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧洲空调市场的10％，中东洗衣机市场的10％。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。

四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5％，较流程再造前提高了20％。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。

在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，

形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。

篇2：浅谈企业内部现代物流管理系统的建设

浅谈企业内部现代物流管理系统的建设

在企业的管理中,对物料的管理是管理中至关重要的一项工作,传统的企业内部物流管理存在种种弊端,为此需对企业内部的物流管理进行再造,建立适应现代管理的物流管理系统.从建立物流管理绩效评价体系、建立合理的`物流管理结构和建立完整的物流管理基础数据等3方面入手对其进行了论述.认为:企业内部物流管理系统建设是一个系统工程,离不开企业高管的支持和全员参与;物流管理水平的提高需要在系统建成后,借助信息系统这个工具,及时发现和解决管理中的问题,在改进中不断提高管理水平,是一个PDCA的过程.

作者：刘建华 LIU Jian-hua 作者单位：武警水电第二总队,江西,新余,338029 刊名：人民长江 PKU英文刊名：YANGTZE RIVER 年，卷(期)： 37(6) 分类号：N29 关键词：企业内部物流管理基础数据物料编码物流信息化管理系统

篇3：现代物流中心的系统化建设

现代物流中心的系统化建设

一、现代物流体系的评价

（一）现代物流系统的基本状况

现代物流系统决不是单一因素或少数几个要素所能构成，更不是在传统意义上所理解的物流设备、仓库和货车可以决定，相反，它要求一系列子系统为之配合，这些子系统相互作用、相互影响，共同产生效应，在效能集成的基础上形成一个完整的物流体系。这些子系统至少应包括以下几方面。

1.物流中心网络。即将工厂、仓库、集货、配送、加工等多种作业环节和机能有机联系在一起的中心，可以说它是整个物流管理活动赖以存在和发挥效能的物质基础。今天对物流中心的理解已不仅仅将其定位于物流作业的场所，而是整个物流管理活动的枢纽和经营战略具体体现的形式。具体讲，如何建立一个行之有效的物流中心网络（即建成什么样的物流中心，如何进行物流中心的布局等问题），并在合理分工的基础上（即物流中心的层次和机能分工）加以完善是企业经营战略中的一个重大问题，这个问题的解决需要企业从全局的角度和整个企业战略的设想来把握。

2.物流系统的运营主体。从现代物流供应链发展的状况看，从生产领域到消费领域，组织物流活动的主体既有单个主体（即由单一企业承担），又有复数主体（即由多个企业共同承担），在后一种状况下，往往有一个企业发挥着主导者或核心作用，而这种地位的形成是由该企业对其他企业的影响力和指导程度所决定的，也就是说，只有这个企业能充分利用自身的优势资源，并对其他企业的物流管理和经营产生重大推动作用，其核心地位才能被认同和接受。

3.物流体系的组织方式。从历史的角度看，物流体系的组织主要有两种形式，一是从生产到消费完全由自己来组织；二是通过委托的形式来组织物流活动。前者的好处在于企业能够完全控制整个物流活动，发挥企业对物流管理的支配权，但它所带来的问题是随着各企业对物流管理的高度重视和物流体系的建设，往往因为封闭性造成实际物流运营成本过高，降低了物流体系的效率，同时容易产生企业之间的物流管理冲突，正因为如此，近几年来物流共同化成为物流体系的.重要组织方式。但是，应该看到，共同物流的发展在给企业带来新的机遇和发展的同时，也产生了一些新问题，即如何更好地发挥物流对各参与企业的指导作用，以及有效地对共同物流进行管理，避免因为共同化物流阻碍了企业经营战略的实现（即信息的泄露等问题）。

4.物流信息系统。确切地讲，物流信息系统在不同类型、不同规模的企业中是不尽相同的，因此，不存在一个固定的物流信息系统模式和构成方式，但是，这并不等于物流信息系统在现代物流体系中不重要，相反，没有一个发达完善的物流信息系统，就没有真正意义上的现代物流系统。而物流信息系统的高度化主要应体现在几个方面：一是它能及时有效地反映企业自身的商品销售、在途和在库信息，便于企业实现单品管理，彻底排除滞销品；二是能促进整个企业业务流程的高效运转，真正使企业具备对市场环境和需求的及时响应能力；三是系统应具有发展性，即信息对经营管理的支持应能突破企业的界限，为促进企业对其他企业的指导或共同预测和计划做出贡献。只有满足了上述三个条件的信息系统才能称得上是现代物流系统的心脏。

5.完善的物流作业流程系统。该子系统指的是装卸、加工、保管、备货、分拣、运输等具体物流活动的组织方式。没有完好的作业流程也不可能实现物流的高效率和低成本，这里需要强调的是，作业流程的安排要比单纯强调自动化、机械化重要得多

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