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施工项目管理改革的实施与成效论文

时间：2024年10月31日

来源：老森

编辑：本站小编

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下面就是小编给大家带来的施工项目管理改革的实施与成效论文，本文共3篇，希望大家喜欢阅读!本文原稿由网友“老森”提供。

篇1：施工项目管理改革的实施与成效论文

施工项目管理改革的实施与成效论文

十余年来，我们上海建工（集团）总公司积极推行工程施工项目管理，加快了企业实现“两个转变”加快了建立起与市场经济相适应的新型经营管理体制，加快了工程施工项目管理与国际惯例的接轨。

一、工程施工项目管理成为企业实现管理体制改革的有效突破口

工程施工项目管理的本质特征是对不同工程对象的生产要素在施工现场进行1‘优化配置、动^管理”。一方面，在工程项目上按建筑产品的内在规律组织施工；另一方面，以项目管理进行企业的生产方式变革和内部的配套攻革，建立起适应市场经济需要的以工程项目为中心的管理体制。

由于建筑产品的固定性与施工队伍的流动性，以及项目构成的层次性i投人产出的经济性、组织施工的社会性，决定了项目本身要求管理班子相对稳定、施工队伍按需随进随出。因此，我们认为改变原先行政管理层次过多的现状，按照经营决策层、项目管理层及劳务作业层三个层次建立和完善企业管理的组织机构是椎行项目管理的关键，而管理层与劳务作业层分开，是推行项目管理，逐步形成内部劳动力资源有序流动和重耝机制不可缺少的必要条件。为此、从1992年初起、我们将建筑公司下属的原工程处解体，分别组建成立内部独立核算的项目经理部和劳务公司，只用了一年多些时间，就基本完成了管理层与劳务作业层的”两层分开'改匣来计划经济体制下只对上负责的五层次行政管理为适应市场经济体制需要的三层次管理。又经过两年多时间，培育劳务怍业层独立作战、自我发展能力，通过承包工程、分灶吃饭、划小核算单位等、在工程上实现两层优化的动态组合和向社会开展各项多种经营业务，使劳务作业层向专业化、小型化企业方向发展，逐步形成机制灵活、形式多样，适应性强、有竞争力的新型企业耝织形态3与此同时，为适应工程施工项目管理和两层分开。

我们根据“一本帐、两分开、三同步、四配套”的要求，探索运用系统论、控制论和信息论原理，实行企业各项业务的系统化管理，建立起了企业内部的要素模拟市场，使要素部门与各项目间按照对等原则建立经济合同关系，以确保项目中生产要素及时、准确供应，如材料供应的订昀关系；大型机构设备的租赁关系；劳务提供的分包关系；资金使用上与”内部银行的借贷、结算关系；向项目现场人员提供有偿生活服务的关系等。这样以公司作业利润中心对项目实行矩阵式管理，项目真正成为责任成本中心和对外履约的主体，最终形成“企业围着项目转，项目围着市场转”的新型管理体制。随着一系列与项目管理相配套的改革揞施的出台及国内市场与国际市场接轨的深人，特别是近年明确国有企业改革的方向是建立适应社会主义经济体制要求的现代企业制度后，企业改革进人了机制转换、制度创新和配套改革的新阶段。从1995年开始，我们对第三层次的劳务和要素单位实施归井、剥离工作，从内部市场走向社会大市场，为改制创造条件：：从19%年起，我们按照现代企业制度的要求，将合理的专业化分工与资产重组有机结含，第三层次通过分解分流逐步向智力密集的管理型企业过渡，第三层次则实现从企业内部的两层分开向行业的两层分开的进步，一大批改制为多元投资主体的自主经营、自负a亏。自我约束、自我发展的股份合作制企业和有限责任公司脱颖而出。预计到年底。全集团第三层次企业可基本完成改制。

二、工程施工项目管理成为企业经济增长方式加快向内涵型转变的原动力

实施工程施工项目管理，确立项目为企业管理的基点，使以往按固定建制承揽任务的“企业法'转变到了以工程项目为对象合理配置各种生产要素的u埂目法企业内部围绕一个个项目，建立起一定数量的项目经理部，形成各项目同时运作、共同发展的格局。与此同时，两层分开后，使企业组装社会生产要素成为可能，打破了传统体制下自我配置生产要素。追求“小而全，大而全”的封闭经营模式，充分利用社会生产要素为我所用，走社会化大生产和专业化分工协作之路，这就从内涵上极大地增强了企业的规模生产能力：以1987年为例，当时的建工局近10万名职工。施工总面积400多万平方米，一个建筑公司的年施工面积多的有80至90万平方米，少的只有50至60万平方米。而我们现在的建工集团，职工数从10万名减到5。6万名，旌工面积则从400多万平方米增长到1000多万平方米，一个建筑公司的年施工面积多的达到180至190万平方米。可见施工企业的生产能力得到了成倍增长。同时，随着上海改革开放步子的加快和境外来沪投资及土地批租项目的增多，传统的施工、专业承包已不能适应国际惯例，市场呼唤的建设总承包管理模式应运而生。在此背景下。大型骨千建筑施工企业拓展施工总承包，走内涵型发展路子成为可能=以我们建工集团正在承建的88层金茂大厦为例，该工程总投资5。4亿美元，进行国际招标，按国际惯例实施“交钥匙”式总承包，由我们建工集团对工程从深化设计到材枓设备的采昀，到工程进度、质量、技术和合同等全过程实施全面管理协调，直S最终工程交付使用。与以往施工承包相比。总承包完成的工作量增长可达5倍以上，能够取得如此超常发展速度。是与集团1994年初改制后，就把建设总承包作为集团的四大发展重点之一来抓是分不开的。目前我们集团已承揽了17项总承包工程。总承包产值占集团综合营业额10%以上。建筑施工企业开始从单一施工型承包向综合管理经营型承包转变，向管理密集型和技术密集型企业方向迈进=

三、工程施工项目管理成为企业塑造形象展示水平的“窗口“

从适应上海要建成现代国际大都市和塑造企业形象的要求出发。实施“名牌”工程战略，进一步拓展施工现场标准化管理的内涵。随着硬地坪施工法、目网围档封闭施工、商品混凝土使用等规定的出台。我们将原标准化管理以安全生产为主。拓宽到以安全为突破口。工程质量为基础，把生活。卫生、工地宣传。精神文明建设、班组建设、综合洽理和1‘爱民、便民，利民”等内容均纳人文明工地建设之中—我们强调施工现场的场地布置图的制订和实施，在编制施工组织设计时就考虑合理性、科学性和可行性3同时，推行企业形象视觉识别系统，规范工地外观形象'做到工地进口处悬挂统一制作的'企业标志旗；工地大门、围栏的造型和色彩统一规范且有特色；企业精神宣传口号的标牌栏目色彩鲜明。随处可见i工地岗位职责等各类标牌齐全，一目了然t这些外观形象较好地发挥了企业广告效应、宣传激励作用、美化环境功能，构成了建筑企业文化的有机组成部分。我们还把文明工地的各坝要求作为员工的行为规范。在抓文明I地建设的同时，注重职业道德建设，评选文明职工。以典型引导。使职工形成良好的行为规范。还有不少工地将文明工地管理标准同政府的各项法规法纪融汇起来，主动走出去开展“社区共建’’活动，贏得各方支持：越来越多的企业领导和项目经理把工地形象视作是企业的形象，视作是企业的无形资产，工地这个“窗口\"巳经与企业的生存与发展休戚相关。在激烈的建筑市场竞争中，搞好文明工地建设和施工现场标准化管理，已产生了良好的“滚动效应”。

四、工程施工项目管理成为企业依靠科技进步提离效益的载体

在市场激烈竞争中能否取胜，越来越取决于项目消化压价让利的能力：推行工程施工项目管理。落实项目经理负责制和成本核算制。为以市场为导向实施科技进步与生产经营管理一体化提供了载体。项目体结合不同项目实际，围绕经济效益，推进科技与生产经营、科技与创优、科技与管理的结合，把新技术、新工艺推广运用到施工生产中去，加快了科技成果转化为现实的生产力e项目管理的针对性、系统性的特征集中反映在工程质量（Q）、成本（C）、工期（DK安全（S）四大基本要素上。必然要求项目体通过科技进步来优化施工方案。实现最佳目标。上海二建在承建上海地铁一号线中开展的地下深基础逆作法施工技术。已成为该公司在市场竞争中取胜的一大支撑r逆作法施工一改以往先地下后地上，由下而上的施工方法，地上和地下同时施工。既缩短工期。又减少对交通、周边环境的影响，是城市建设中施工技术的一大课题。诙公司在编制标书参与闹市中心项目投标中。积极向业主推荐这一独特的先进施工技术。并成功地运用于恒积大厦，仅用半年时间就建成地下4层和地上4层，工效提高了一倍以上。

篇2：企业项目管理实施与探讨论文项目管理论文

企业项目管理实施与探讨论文项目管理论文

传统项目管理的着力点在于控制项目的实施周期、加强成本控制，对员工的要求更为严格、具体。信息化时代的到来，现代企业的项目管理工作带来了巨大改变。第一、信息化时代尊重知识、尊重技术、尊重人才，企业的项目管理的实施形式更为多样化，鼓励各式各样的人才参与到管理进程之中，群策群力，避免了单凭依靠管

项目管理是企业管理中一种比较特殊的形式，是针对企业经营中的特殊事务进行的管理。从表面上看，项目管理是企业经营管理的一部分，实际上，项目管理过程中包含了企业经营管理的很多内容，可以说是针对某一项目团队进行的微型的“企业管理”。随着企业管理信息化的推进，项目管理也在信息化过程中展现出了各种优势，但同时也引发了一些问题，值得我们思考和探索。

1.信息化背景下的企业项目管理现状

1.1项目管理的方法发生改变

信息化技术的开展使得企业项目管理更多地运用到了现代化技术，信息在传递过程中不仅效率高，而且节约时间成本以及人员利用成本；而且网络技术的发展能够使得企业有效资源得以共享，更省去了信息资源的印刷成本；信息化技术将企业所有人员紧密地联系在一起形成了完善的信息系统，更能实现对人力资源的有效管理，进而提高了企业的办事效率。

1.2项目管理的作用扩大

项目管理的主要作用是企业经营过程中的某一项目内容得到完善的管理并保证项目运行。但是，信息化管理模式的推行使企业对单一项目管理工作的结果能够被其他项目组所接收到，基于大数据云储存的管理信息，为企业管理工作模式分析提供了基础。因此产生了这样一种模式，即企业管理根据项目管理工作的分析结果，能够验证企业管理整体改革的效力；企业项目管理工作反过来也能为企业整体改革提供依据。从这个角度来看，信息化背景下的企业项目管理实际上是企业管理整体改革发展的一个缩影，项目管理的作用从对单一项目的指导和引领，扩大到对整个企业组织结构、管理思路和管理模式的影响方面。

1.3项目管理工作重点转移

借助于现代高新信息科技，项目管理的根本目标不再局限于项目工期与成本的减少，而是以实现企业社会效益与经济效益为重点，借助信息化技术加强部门与部门的沟通与交流，提高项目管理理念的科学化与完善化。具体来说，就是将企业项目管理根据一定的标准分解为不同的工作内容，分别派给相应部门，既有效减少项目管理决策时间，同时提高项目管理的工作效率与工作质量。

2.基于信息化的企业项目管理模式的实际应用

2.1信息化下的项目成本管理

对企业经营过程中的单一项目进行成本管理，是信息化的企业项目管理中最重要的内容。成本管理是对项目实施过程中用到的企业资源进行的整体统计，项目成本管理的主要作用是为了约束项目进程中的资源利用，是资源优化，进而使企业利益达到最大化。信息化下的项目成本管理通常表现为以下两个特征：第一，传统项目管理过程中并未被计入到项目成本的内容，介由信息化管理的“大数据”理念，被广泛注意到，其中包括参与项目活动的组织成员自身所代表的人力资源成本等；第二，信息化管理模式下的成本管理规则发生了改变，从传统的计划模式转变为灵活模式，例如，企业对项目的投资额度以及在项目各个环节中的资源应用力度，能够通过对项目进程的详细分析进行及时修改。较之以往的计划型成本应用，信息管理能够使成本管理的效力进一步提升。但是，信息化管理模式下的项目成本管理要想发挥其最项目盈利的根本作用，其基础在于参与项目的组织成员都能够将项目进程中的各种有关于成本应用的信息都及时归档并进行系统处理。但是，大多数企业项目管理者或项目组成员都缺乏收集和整理信息的能力，这使得项目成本管理的效力减弱。

2.2信息化下的项目人力资源管理

人力资源管理是项目管理中的主要环节，人力资源管理关系到参与项目的组织成员的工作责任分配以及工作效率管理，其中成员间的配合度和工作目标的一致性，对项目的发展具有十分重要的影响。在信息化背景下，人力资源管理从简单的工作安排、绩效考核和薪酬制定以及项目参与员工的.激励行为，扩大到能够根据项目进程而对人力资源管理行为进行合理化调整的程度。很多企业的单一项目经营都涉及市场调研、项目跟踪以及客户管理等多项事务，因此，项目组成员的日常工作也容易受到外界条件限制。信息化下的项目人力资源管理使管理者能够对员工的工作行为进行远程跟踪，例如用手机定位来确定员工是否在岗、通过客服记录和客户回访确认员工的工作结果等，这些都是信息技术和网络人际甲流工具的发展为人力资源管理提供的新方法。然而，信息化下的项目人力资源管理方法的实施需要以一系列动态式的人力资源管理制度为依据，其中包括了对员工个人主动工作行为的尊重、对员工的组织凝聚力的培养等，很多企业只重视信息化对人力资源管理效率的促进作用，却忽视了人力资源管理制度的创新。

2.3信息化下的项目风险管理

企业项目经营面临着各种各样的风险，这与企业所处的市场环境、企业对项目活动的整体安排以及企业的发展规划都有关系。进行风险管理已经成为项目管理中必不可少的内容，传统的风险管理倾向于对项目期间的企业内外环境进行分析，得出项目经营的优势和劣势并采取一系列的防御措施，但是，由于企业项目实施的时间长短不一样，项目所处的环境也在不断变化之中，这使得风险管理并不能像预期的那样发挥作用。在信息化背景下，项目风险管理的机动性得到明显提升，一方面，项目管理负责人可以从网络中迅速获取有关信息并进行分析，使项目组成员能够迅速应对环境变化，采取一系列的风险应对策略，例如，转换与客户沟通的模式，或者临时进行市场范围调整等；另一方面，基于信息数据库的大量资料项目管理者能够分析出某一类项目常见的风险，并采取相关的防护措施。值得注意的是，在信息化管理模式下进行项目风险管理，其前提是项目经营相关的各个细节都在项目管理系统中被如实记录，即要求参与项目的员工保证数据资料在时间上和质量上的统一性，做不到这一点，信息化管理模式下的项目风险管理效力就难以提升。

3.对信息化下的企业项目管理模式发展的建议

3.1提高项目组员工的信息化工作能力

在信息化管理模式下进行项目成本管理的基础，是项目组成员对信息化成本管理数据的提交，因此，企业有必要提高项目组员工的信息化工作能力，即使成本概念深入到项目组成员的工作理念中，使员工能够在工作过程中高效地筛选那些能为成本管理提供帮助的信息，统一归入管理数据库。建议企业进行以下两种培训活动：第一，对项目组成员进行信息化管理培训，通过信息提取讲座、信息化工作与传统工作的效率对比讨论等方式，使项目组成员自动自觉地使用信息化工作方法，例如，利用微信、微博等交往工具与客户建立紧密联系，而不是通过打电话、登门拜访等行为进行产品推销，以此大量节省项目运营成本；第二，给员工建立一个成本记录模型，使员工明确哪些工作内容涉及项目成本的应用和变动，并要求员工将这些活动及时记录到成本信息数据库中，例如，在项目组成员的手机里安装“随手记”APP，使他们随时记录资源使用情况，然后上传至分享平台再进行汇总。

3.2根据信息化特征调整人力资源管理策略

为了从根本上推进企业项目管理与信息化、网络化、数字化技术的有机融合，要注重企业项目人力资源管理体制的改革，只有这样才能为信息化项目管理模式的建立提供坚实的制度与体制保障。建议企业加强民主制度的建设，鼓励项目员工参与管理工作，给予项目人员发言权，调动基层项目员工参与项目管理的积极性与主动性；另外，要构建项目工作人员晋升制度，根据企业行政职位设置相应的项目管理职位，一方面有效解决技术项目开发人员晋升难的问题，另一方面能够稳定企业技术开发工作团队，减少高层次、高质量、高水平的专业技术人才流失。

3.3加强企业项目信息集成化建设

信息化管理模式下的项目风险管理之基础在于企业项目信息的全面收集，要做到这一点，就必须加强企业项目信息集成化建设。目前，大多数企业在项目管理中进行信息搜集的方法是将一系列管理ERP的数据进行汇总分析，但是，企业在管理ERP应用上并未做到全面和完善。在人力资源管理方面应用ERP的情况最为广泛，而与项目进程细节相关的内容，如产品的宣传、新产品的创新过程等，却很少有ERP的参与。因此，建议企业根据项目管理的需要拓展管理ERP的使用范围，在项目管理的各个方面都建立信息化管理程序，将项目进程中每个时间点产生的行为进行如实记录，这样的信息集成化建设，最终能够为项目风险管理提供帮助。

结语

综上所述，项目管理模式越先进，对企业经营项目的促进作用越突出，越能展现企业管理的实际效果。在信息化管理模式下的项目管理，需要以项目组成员对信息技术的主动应用为基础，以人力资源管理制度的创新和管理ERP的集成性应用为主要途径，使信息化管理的优势凸现出来。

篇3：探究数字出版项目的实施与管理论文

探究数字出版项目的实施与管理论文

2014 年以来，中央办公厅和国务院办公厅颁布了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》等重要政策文件，着眼于解决引领新闻出版业发展的重大问题，积极促进新闻出版重点领域的重大技术突破、产业集聚，有力推动传统媒体和新兴媒体融合发展，申报了一批具有创新性发展思路，明确、先进研究计划，科学、可行实施方案的项目，并对其安排了专项资金支持。

立足传统出版，发挥内容优势，运用先进技术，走向网络空间，已成为融合出版发展的基本要求。在这样的要求下，融合发展产品的运行方式与传统出版截然不同。在传统出版下，做一个选题往往就是为了出一种书、几个版本，而融合发展则是一个内容、多种创意、多次开发、多种产品、多种形态、多次销售、多条渠道;一次投入、多次产出;一次产出、多次增值。这种业态只有立足传统出版、运用先进技术的融合出版才能做到。因此做好数字出版项目的实施与管理显得尤为重要。

那么，数字出版项目管理有哪些具体的需求?应该按照怎样的步骤对这些项目进行管理呢?

项目需求管理，是指各出版单位根据业务需求及未来发展需要，对数字化加工软硬件功能、配置及数据加工的需求，会同技术开发商或数据加工商等进行调研、分析、确认和变更的过程。就数字出版的项目类型而言，除了财政部、国家新闻出版广电总局所发布的项目外，还包括教育部、科技部等有关部门所管辖的项目，但是就数字出版部门、公司所申报、实施的`主要项目而言，主要包括新闻出版改革发展项目库项目、中国原创动漫出版扶持计划项目、文化产业发展专项资金项目和国有资本经营预算金项。

就软硬件功能需求方面，数字化加工是对存量资源数字化加工及新增资源同步数字化的技术工具，用以实现数字内容资源的汇聚与可控性。数字化加工包括一系列软件工具和流程化管理系统。软件应当可对存量及新增资源进行数字化转化、结构化标注、嵌入标准化的管理编码，实现纸质出版产品与数字出版产品的同步生产;数字内容经嵌入编码、标引加工后，可以生成满足跨平台、多终端、多渠道发布格式要求的数字出版物，实现出版企业对资源的可控性。

此外，出版单位还需根据自己的实际情况制定数据加工的需求，包括制作适用的数字内容资源、选取合适的切入点、确定实施路径、存量资源数字化要求以及数据交付资料。

在明白最基本的软硬件需求之后，出版单位就可以与技术开发商或数据加工商一起，对需求进行调研、分析、确认和变更。经过需求调研、需求分析后，最后对需求进行深入的分析和汇总，形成需求说明书。需求说明书作为项目实施工作的基础和依据，也是确认测试软件和验收项目的依据。需求说明书语言要清晰，尽量避免歧义，如果涉及专业术语，必须给出解释，以便所参与项目的人都能理解到位。

最后要做的是需求变更管理，这也是项目管理中最重要的一个环节，项目实施过程中，进行变更管理是为了保证项目实施中的变更在可控范围内，不会对项目的进度、成本和质量造成重大影响。具体来看，变更的控制流程主要包括：变更提出、变更评审、变更执行和变更记录。

首先要提出变更需求。

其次，在变更分析和解决方案完成后，出版单位应组织变更评审。

最后，在项目实施过程中，应由变更控制责任人通过变更管理表来记录和跟踪变更处理状态。

国家新闻出版广电总局副局长孙寿山曾说目前我国报刊、图书出版单位的数字化转型还处于起步阶段，要通过政策扶持和项目资助加大引导传统出版单位向数字化转型的力度，要将报刊、图书出版单位数字化出版产品的比例、收益的比例纳入考核标准，要牢牢把握出版单位享有的专有出版权，要坚定不移地推动纸介质出版物的数字化转换，要引导推动大型出版传媒集团建设大型综合性出版物投送平台和内容资源投送平台，同时推动中小专业出版单位建设专业知识资源数据库，推动中小出版单位联合同类出版单位建立专业化内容投送平台、开发特色产品。

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