企业公司工作中面临的问题的总结与意见

下面是小编收集整理的企业公司工作中面临的问题的总结与意见，本文共4篇，供大家参考借鉴，欢迎大家分享。本文原稿由网友“蓝的海”提供。

篇1：企业公司工作中面临的问题的总结与意见

企业公司工作中面临的问题的总结与意见

对于现阶段工作中面临的问题的总结与意见    对于**这样一个经历了数年的高速发展，在短时间内取得了骄人的成绩并立图打造行业内旗舰品牌的企业来说，在不断攀高的销售数字和发展蓝图面前，有关领导应该保持清醒的头脑，对即将面对的困难与阻碍作好充分的思想准备。 尤其是面临品牌化和集团化的发展趋势，正在经历转型与变革的好易企业，在日常的销售和经营管理中难免会出现各种各样的问题，因此，应该尽快发现和及时解决好现在面临的各种困扰，重视先进的管理理念在现代企业经营发展中的重要作用，总结各部门在实际工作中的经验与得失，重新理顺企业的组织流程，以保证企业的良好运作和发展势头。 就企业目前在经营管理上面出现的情况，主要有以下几点： 问题一、旧的管理体制已不能适应新的企业发展要求 公司虽然在几年的实际工作经验中已经总结出了一套行之有效并 较为严谨的经营管理体制和规章制度，但是随着企业的发展，原有的部分条款明显已经无法适应现阶段的企业发展要求； 出现问题的原因： 由于  是一家以业绩即销售数字为主要发展指标的营销型企业，因此在日常工作中往往重视的是利润数字而忽略了企业管理，导致了发展不协调，管理相对滞后的情况。 建议： 规章制度并不应该是一成不变的东西，而是应随时根据实际情况加以调整。 管理体制应因时而宜，以适应企业转型期中不断发展和变化的需要； 问题二、部分职能部门没有起到应有的作用 现有的组织结构存在一定的问题，例如中层管理部门并没有发挥出应有的效用，发生问题时往往不能自己解决，经常出现大小事情都要拿到高层领导那里才能处理的现象； 出现问题的`原因：部门的工作职责没有区划到位，很多中层干部没有应有的或不敢使用自己应有的权限。各部门的配合和街接不够，也导致了出现问题不能自行解决的情况； 建议：根据实际情况适当增加中层管理者的权限，严格遵照己经定好的岗位职责和规章制度处理工作中出现问题，做到部门内出现的问题部门内解决。中层管理者应提高自身的管理水平和独立完成工作的能力。要加强各部门之间的沟通和协调。 问题三、工作职责划分不清造成工作失误 “一个和尚有水吃、两个和尚挑水吃、三个和尚没水吃”的情况经常出现，一件事情往往出现没人管或每个人每个部门都来管的情况，最后无人跟进，变成被搁置或被遗忘，造成工作失误，从而给企业经营带来严重的负面影响；例如有些事情不知道该找谁办，谁来管，有员工想买个垃圾桶领了几天都没有结果，最后不了了之。名片印了十数天，直到最后才发现卡在了根本不必要的环节上，延误了工作。遇到某些工作都觉得不是自己的工作范围，互相推卸责任，不仅影响了工作，也造成了同事之间的矛盾和磨擦。 出现问题的原因：由于某些岗位职责划分不清，对需要调整的工作职责也没有形成制度和正式的书面材料，或不能按照即定的岗位职责进行工作， 因此产生了员工对工作范围和职责说不清楚、糊里糊涂的情况。 建议：重新划分工作范围及工作职责，形成书面材料，直属经理通过后，召开部门会议宣布，并通知相关部门人员，如在今后的工作中发生工作变动也应照此办理。每件工作安排真接负责人跟进并及时汇报工作进度与结果。 问题四、员工中普通存在工作状态低迷现象 员工中普遍出现工作积极性下降，工作热情不高，对企业缺乏认同感的现象，很多人感觉压力大，满腹牢骚，每天都不知自己在忙什么，缺少工作目标； 出现问题的原因：工作强度和工作量可能存在偏高的情况，休息得不够充分，一个月正常的休班日得不到保证，甚至没有午休时间，长时间紧张的精神和体能透支，难免会造成工作上的差错。出现了工作失误后受到处罚，又会造成更大的心理压力，恶性循环，从而对工作失去了积极性甚至产生厌倦的情绪；工作成绩得不到肯定，失去了工作目标，出现了情绪又不能将自己的意见反映到有关领导，下情不能上达，对企业的经营发展产生了严重的阻碍。 建议：请有关领导重新考量部分工作岗位的工作范围和休假制度，对于员工的工作作阶段性的总结与评估，设立奖惩制度，对成绩予以肯定，对失误进行分析，帮助员工解决工作与生活上遇到的实际问题与困难。 问题五、晨会流于形式，气氛沉闷，不够活跃； 出现问题的原因：每天内容单调重复，没有新的内容和形式 建议：引进新的形式和内容，尽量活跃气氛 问题六、企业整体发展不能适应企业领导者的超前意识 出现问题的原因： 企业领导者对于企业发展有 强烈的企图心和远大的抱负，迅速的行动力和超前的理念，往往令其它员工不能即时跟上企业发展节奏，出现了各种不适应症和无所适从的表现。可能出现了还没有调整和准备好的情况下做超出了自己能力的工作的情况。

建议：对于已经出现的问题，要及时进行解决，加强各部门之间的配合和沟通，重新整合企业资源，总结工作经验，适时进行调整，加快企业发展进程。

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篇2：企业公司工作中面临的问题的总结与意见

企业公司工作中面临的问题的总结与意见

对于这样一个经历了数年的高速发展，在短时间内取得了骄人的成绩并立图打造行业内旗舰品牌的企业来说，在不断攀高的销售数字和发展蓝图面前，有关领导应该保持清醒的头脑，对即将面对的困难与阻碍作好充分的思想准备。

尤其是面临品牌化和集团化的发展趋势，正在经历转型与变革的好易企业，在日常的销售和经营管理中难免会出现各种各样的问题，因此，应该尽快发现和及时解决好现在面临的各种困扰，重视先进的管理理念在现代企业经营发展中的重要作用，总结各部门在实际工作中的经验与得失，重新理顺企业的组织流程，以保证企业的良好运作和发展势头。

就企业目前在经营管理上面出现的情况，主要有以下几点：

问题一、旧的管理体制已不能适应新的企业发展要求

公司虽然在几年的实际工作经验中已经总结出了一套行之有效并

较为严谨的经营管理体制和规章制度，但是随着企业的发展，原有的部分条款明显已经无法适应现阶段的企业发展要求；

出现问题的原因：

由于是一家以业绩即销售数字为主要发展指标的营销型企业，因此在日常工作中往往重视的是利润数字而忽略了企业管理，导致了发展不协调，管理相对滞后的情况。

建议：

规章制度并不应该是一成不变的东西，而是应随时根据实际情况加以调整。

管理体制应因时而宜，以适应企业转型期中不断发展和变化的需要；

问题二、部分职能部门没有起到应有的作用

现有的组织结构存在一定的问题，例如中层管理部门并没有发挥出应有的效用，发生问题时往往不能自己解决，经常出现大小事情都要拿到高层领导那里才能处理的现象；

出现问题的原因：部门的工作职责没有区划到位，很多中层干部没有应有的或不敢使用自己应有的权限。各部门的.配合和街接不够，也导致了出现问题不能自行解决的情况；

建议：根据实际情况适当增加中层管理者的权限，严格遵照己经定好的岗位职责和规章制度处理工作中出现问题，做到部门内出现的问题部门内解决。中层管理者应提高自身的管理水平和独立完成工作的能力。要加强各部门之间的沟通和协调。

问题三、工作职责划分不清造成工作失误

“一个和尚有水吃、两个和尚挑水吃、三个和尚没水吃”的情况经常出现，一件事情往往出现没人管或每个人每个部门都来管的情况，最后无人跟进，变成被搁置或被遗忘，造成工作失误，从而给企业经营带来严重的负面影响；例如有些事情不知道该找谁办，谁来管，有员工想买个垃圾桶领了几天都没有结果，最后不了了之。名片印了十数天，直到最后才发现卡在了根本不必要的环节上，延误了工作。遇到某些工作都觉得不是自己的工作范围，互相推卸责任，不仅影响了工作，也造成了同事之间的矛盾和磨擦。

出现问题的原因：由于某些岗位职责划分不清，对需要调整的工作职责也没有形成制度和正式的书面材料，或不能按照即定的岗位职责进行工作，因此产生了员工对工作范围和职责说不清楚、糊里糊涂的情况。

建议：重新划分工作范围及工作职责，形成书面材料，直属经理通过后，召开部门会议宣布，并通知相关部门人员，如在今后的工作中发生工作变动也应照此办理。每件工作安排真接负责人跟进并及时汇报工作进度与结果。

问题四、员工中普通存在工作状态低迷现象

员工中普遍出现工作积极性下降，工作热情不高，对企业缺乏认同感的现象，很多人感觉压力大，满腹牢骚，每天都不知自己在忙什么，缺少工作目标；

出现问题的原因：工作强度和工作量可能存在偏高的情况，休息得不够充分，一个月正常的休班日得不到保证，甚至没有午休时间，长时间紧张的精神和体能透支，难免会造成工作上的差错。出现了工作失误后受到处罚，又会造成更大的心理压力，恶性循环，从而对工作失去了积极性甚至产生厌倦的情绪；工作成绩得不到肯定，失去了工作目标，出现了情绪又不能将自己的意见反映到有关领导，下情不能上达，对企业的经营发展产生了严重的阻碍。

建议：请有关领导重新考量部分工作岗位的工作范围和休假制度，对于员工的工作作阶段性的总结与评估，设立奖惩制度，对成绩予以肯定，对失误进行分析，帮助员工解决工作与生活上遇到的实际问题与困难。

问题五、晨会流于形式，气氛沉闷，不够活跃；

出现问题的原因：每天内容单调重复，没有新的内容和形式

建议：引进新的形式和内容，尽量活跃气氛

问题六、企业整体发展不能适应企业领导者的超前意识

出现问题的原因：

企业领导者对于企业发展有强烈的企图心和远大的抱负，迅速的行动力和超前的理念，往往令其它员工不能即时跟上企业发展节奏，出现了各种不适应症和无所适从的表现。可能出现了还没有调整和准备好的情况下做超出了自己能力的工作的情况。

篇3：改制企业工会工作中存在的问题与思考的调研报告

改制企业工会工作中存在的问题与思考的调研报告

建立现代企业制度是企业在激烈的市场竞争中获得生存与发展的根本出路。按照中石化集团公司实施改制分流的工作部署，近几年来油田部分多种经营单位陆续进行了改制，成为真正意义上的“四自”经营主体，企业职工的身份发生了根本性变化，职工的利益也将受到了触及和影响。在这种新的形势下，如何正确处理好国家、企业、个人三者利益关系，切实维护好职工的合法权益，是改制企业面临的一项复杂而敏感的问题。同时，企业改制给工会组织带来的触动和影响也是深层次和多方面的，应引起各级组织的高度重视。

一、目前改制企业工会组织现状及维权工作存在的主要问题

通过对油田部分改制企业的工作调查和交流来看，目前大多数改制企业工会组织的地位、作用以及在职工中的影响力已今非昔比，工会原有的生机与活力已不复存在。其问题突出表现在三个方面。

㈠工会组织有名无实，职工的民主权利得不到应有的落实。

工会作为党领导下的工人阶级的群众组织，其自身的权利和地位是受国家法律保护的。在企业改制中，工会的基本任务应当是如何整顿和重建，并不存在自然消亡和人为的撤并问题。但事实上，有的基层工会组织被撤并。从组织形式上看，有的企业工会牌子已不复存在，工会主席由党政人员兼职，使工会组织有名无实或者是无名无实；有的企业工会即使有牌子、公章，但同样也被合并到党办或其他行政部门，理由是精简机构，减员增效，工会首当其冲成为精简对象。在这种体制状态下的工会组织，由于得不到企业应有的重视，工会工作只能应付差事，或者被动地做一些力所能及的工作；致使上级工会的目标任务得不到有效地贯彻落实。有的工会干部形象地比喻，目前工会组织状况是“脑袋大，脖子细，麻竿腿”，倒金字塔型的体制，愈往上机构愈多，人员愈多，愈往下，愈是“精干部队”，作为基层工会现已无力支撑，难以招架。从组织作用看，履行维权职责异常艰难。职工代表大会制度不能有效地落实，只是走走形式，其他形式的职工民主参与和民主监督也日趋见少，企业民主管理工作的好与坏，完全取决于经营者的民主意识和利益需求。厂务公开可以搞，但公开什么，怎样公开，何时公开完全要由经营者说了算。这就从根本上导致了企业劳动者和经营者之间的雇佣关系加重，鸿沟加深。工会组织名存实亡，无法做到甚至根本不可能做到依法维权，从而使职工依法享有的政治民主权利得不到有效的贯彻落实。

㈡工会主席兼职化，多元化的现象存在，职工的经济利益得不到应有的保障。

工会主席兼职化的现象和问题，应当说在其他系统的企业改革中比较普遍。但随着企业改制的不断深入和改制面的逐步扩大，致使这一现象和问题越加严重，由此而产生的矛盾也进一步显现。从形式上看，有的是党委副书记、纪委书记或行政副职兼任工会主席，一般不经常过问工会工作，只是由工会副主席或干事从事日常工作。这种工会主席兼职化现象产生的原因，主要是由于企业为了减少成本，缩减机关干部编制造成的。工会主席兼职化，客观上必然造成职能的混淆和交叉，也极其容易造成工会主席角色的错位。试想一个兼职工会主席，在事务性工作极其繁多的情况下，怎能把主要精力放在工会工作上，特别是兼任企业行政职务的工会主席，其表达和维护的身分必然受到限制，根本无法代表和维护职工的合法权益。签订的集体合同，只在形式上，不能对合同的执行情况及时认真地检查，使合同成为一纸空文；有的为了应付上级检查，匆忙操作，草率行事，不按规定标准提请职代会审议通过，致使职工的经济利益得不到切实保障。这一问题的出现，很大程度上是由于工会主席兼职化和多元化现象所致。

㈢工会财产被挤占和挪用现象较为突出，职工的精神文化权利得不到应有的享受。

《工会法》规定：“工会的财产，经费和国家拨给工会使用的不动产，任何组织和个人不得侵占、挪用和任意调拨”。就是说工会的财产和经费的所有权、支配权、使用权从法律上已经明确归工会所有，任何单位和个人无权干涉或挤占、挪用。但是，在企业改制过程中，有的工会财产被挪用。从财产上看，在企业改制过程中，将工会的固定资产随同企业其他资产一并清算，谓之曰：“统一管理调配”；从经费上看，有的企业以经费困难为由，要求工会干部要以大局为重，不按时拨缴或拖欠工会经费，直接导致工会的“贫血”和“营养不良”，影响了工会自身的生存、发展乃至作用的发挥。对此，工会干部无可奈何且敢怒不敢言，明知工作开展不起来，职工的精神文化权益得不到应有的享受，但又无能为力，内心承受着双重的精神压力，时常叫苦不迭。

二、产生问题的原因

鉴于目前改制企业工会组织现状和维权方面出现的突出问题，应当说并不是由改制本身造成，而是在循序渐进的深化改革中，存在着政策梗阻包括改革措施不配套，法制不完善以及体制上、人的思想观念上的原因所致。主要表现在以下几个方面：

㈠在企业改制进程中，部分领导对职工在改革中的主体地位认识不足，给工会维权工作带来后患。

一些企业经营者在企业实施改制分流中，面对利益关系的重大调整和劳动关系发生的重大变化，在指导思想上出现了偏差，没有将依靠职工搞改革这一指导方针贯彻始终。一方面认为，在市场经济条件下，强调政企分开，产权明晰，只有作为政府委派的法人代表才有权决定产权改革问题，职工群众无权干涉，因而忽视了职工民主监督和民主参与作用；另一方面，为了追求所谓“改革快节奏”，对于一些包袱较重的企业，采取一些不合适宜的“让步”政策。至于组建工会，确定工会主席人选等问题在签约合同上一概不提，所以工会主席兼职化、工会维权的步履艰难也就在所难免。

㈡国家现有的法律法规不完善，且存在执法不严和缺乏制约机制问题，加大了工会维权的难度。

工会要切实履行维护职工合法权益的基本职责，需要有严密的法律法规作保证。但事实上，国家现有的法律法规还不尽完善，使国有企业工会维权工作难度加大。比如，现行的有关法律法规，虽然对阻挠妨碍工会通过依法维护职工合法权益等行为，明文规定应追究法律责任，但因缺乏相应的实施细则和刚性措施，因而使执法部门对侵权行为难以操作，使侵权者对违法行为产生的后果，无须有任何的担忧，仍然是我行我素，工会就是有天大的本事也只能无济于事，望法兴叹。

㈢工会主席与企业经营者身份地位的不对等，使工会维护职工合法权益只能处于“维持”状态。

工会代表和维护职工的合法权益，是工会最重要的职能，但在企业改革中，我们看到工会维护职能逐步在弱化或者根本无法履行职责。企业劳动关系发生了根本变化，工会主席身份也随之转变。企业的工会主席，惟恐自己的生存饭碗被打破，替职工说话办事底气不足，小心翼翼。即使有工会主席敢于仗义执言，维护职工权益，也免不了遭受打击。

㈣企业员工雇佣观念增强，缺乏自身合法权益的自我保护意识，给工会维权工作带来了消极影响。

在企业改制中，企业员工由于身份的变更，其主人翁意识已日见衰退，普遍感到现在与过去不同了，对个人来说不过就是一个打工仔，除了想多赚钱，其它别无所求。由于利益驱动，他们一般工作责任心都很强且遵守纪律，为了提高生存质量而拼命工作，惟恐出现任何差错。由于对现有法律法规了解甚少，往往对于侵权行为和自身利益是否遭受损害缺乏关注，甚至无奈，默默承受。有“人在屋檐下，不得不低头”的思想，因此，在很大程度上给工会维权工作造成了不良影响。有的工会干部明知对一些违法行为应加以制止，以维护职工的合法权益，但由于缺少强有力的后盾支持而无法操作。

三、企业改制中工会组织维权工作的`思考与对策

㈠必须坚持全心全意依靠工人阶级指导方针，把加强党对工会的领导作为加强党的执政能力建设的重要内容予以高度重视。

全心全意依靠工人阶级是我们党根本的指导方针，也是不可动摇的政治原则。早在我国革命和建设时期，我们党之所以取得决定性胜利，确立了稳固的执政地位，正是由于坚持了“依靠”方针。深化企业改革，推进和谐社会建设进程也必须坚持和巩固这一方针。工会是党领导下的工人阶级的群众组织，是党联系职工群众的桥梁和纽带，是职工合法权益的维护者。在企业劳动关系发生深刻变化的情况下，要坚持党对工会的领导，这是必然选择，也是一大政治优势。首先，要考虑到在制度上建立健全充分体现和保证党对工会的领导的长效机制，不断增强这种领导的及时性、有效性和稳定性，确保工会工作的政治方向；其次，在政策上，应给予工会工作更多的指导和支持，以保证工会“组织起来，切实维权”方针落到实处。从而使工会工作有机地成为党的建设新的伟大工程的重要组成部分，促进党的“依靠”方针进一步贯彻落实。

㈡适时调整工作重心与工作重点，强化对《工会法》及相关法律法规执法检查，建立健全各项制度落实的刚性制约机制。

当前，面对企业改革步伐不断加快，突出工会维护职能要摆到重要议事日程，切实做到依法维权。

第一，要加强对《工会法》、《劳动法》等法律法规执法检查和有关政策落实情况的监督力度。对侵犯职工合法权益的行为要坚决予以纠正并严肃处理。

第二，要建立健全“源头”参与保证机制。坚持工会与行政的联席会议制度和劳动关系三方协调机制，并将企业改制中维护职工合法权益问题作为重要内容进行充分协商，建立平等协商和集体合同制度的同步进行和同步落实；

第三，要建立和完善制度落实制约激励机制。对于工作业绩突出的单位和个人，要予以表彰和奖励；对工作失职，导致职工严重不满甚至造成职工集体上访产生恶劣影响的，要追究有关领导的责任。

第四，要适时建立工会干部保护机制。上级主管部门可设立工会干部保障基金，建立维护工会干部合法权益的规章制度和实施办法。

对于仗义执言依法维护职工合法权益，且遭受打击报复的工会干部，要予以政治上的保护和经济上的援助，以此来调动广大基层工会干部的积极性，促进他们勤奋工作，敢于维权和善于维权。

㈢坚持与时俱进，增强工会理论创新和体制创新意识，积极探索工会新型组织模式和管理体制。

面对改革不断深化的新形势，各级工会要进一步增强工会理论创新和体制创新意识，做到与时俱进，求真务实。当前，最重要的任务，是按照“组织起来，切实维权”工作方针，积极探索有别于传统计划经济体制下的新型组织模式，明确新型劳动关系前提下突出工会维护职能的基本观点，加大具有现实性、针对性、前瞻性的理论研究工作力度。在实践中，要尽快适应市场经济条件下社会经济成分、组织形式、利益关系多元化、市场化的客观现实，按照市场经济规律要求，打破长期以来传统的、单一的组织体制和形式。打破工会干部在经济利益上对企业行政的依附关系，有利于工会干部充分履行维护职责，从而使“组织起来，切实维权”方针目标得到有效落实。

篇4：企业扩张 八问题决定新老公司流程与价值观

参与收购或新公司发展的经理们经常会处于这样的两难境地：是让新、老公司相互融合还是让它们“各司其政”？

在处理这个问题时，传统的做法是依具体情况而定：对待并购的新公司是一种做法，对待现有公司旗下建立的新公司又是另一种做法，但更科学的做法又是怎样的呢？

1.左右开弓：新老公司相互独立

大多数人认为，新成立的公司应尽量独立于原有的公司，这样双方都能针对各自的客户和竞争对手发展自身的公司文化，制定相应的发展战略。

例如，上世纪90年代，英国航空公司（British Airways）成立了一家低成本航空公司―――Go公司，并采取了单独治理的方式。他们认为，如果像Go这样的新公司与提供全面服务的英航“浑然一体”，那它在制定发展策略和创造特有的公司文化时将难上加难。

有许多实例证明上述传统做法是正确的。在2004年《哈佛商业评论》的一篇文章中，斯坦福大学商学院研究生院教授查尔斯・奥雷理和哈佛商学院教授迈克尔・托什曼研究了35份所谓的“突破性的产品方案”。这些方案以4种截然不同的方式加以管理：利用现有的功能结构、利用跨功能团队、利用现有结构之外的项目团队和利用不同的业务部门。

在利用不同业务部门管理扩张后企业的实例中，约有90％获得成功。利用跨功能团队或现有结构之外的项目团队管理新企业的实例中，无一成功。在9份选择利用现有的功能结构加以管理的方案中，只有4份方案表现良好。另外，有8份方案以前3种管理方式中的任一一种起步，最终还是改换到最后一种方式，而其中7份方案的表现因此得到了改善。

奥雷理教授和托什曼教授都认为，新、老公司应保持高度的独立性，他们将这样的方式称为“左右开弓”。在这样的结构中，不同的公司在业务操作上保持完全的独立，但在上一级的管理层面则相互融合。

换言之，它们是“同一父母所生的独立个体”。这种方式能让各个公司免受其他“兄弟公司”的负面影响，但与此同时却能充分利用母公司的综合实力。

2.判断新老差异的标准

哈佛商学院的教授克莱顿・克里斯坦森写过一本《创新者的求解》（The Innovator’s Solution）。在书中，克里斯坦森教授也认为如果新公司与现有的公司差别较大，新、老公司还是应该保持独立。

在判断新、老公司差异程度的问题上，他提出了两条标准：新老公司在操作流程和价值观两方面是否一致，

若新老公司在这两方面都有差异，则新公司应成为一个独立的个体进行运作；若新老公司在这两方面是一致的，则新公司就可成为现有公司主流结构中的一部分。

谈到收购，大多数人的看法都是一致的：即新老公司应尽快融合以发挥协同作用，让新公司得以生存发展。

以宝洁公司斥巨资并购吉列为例。宝洁若想早日赚回因收购而付出的那笔重金，就应理清并购后公司的“增值”点所在，以及协同作用点所在。

这就要求新、老公司相互融合，至少在可以发挥协同作用的领域应该尽快融合。

对于宝洁而言，协同的作用或许在于合并后管理成本降低，以及通过整合销售力量与拓展吉列品牌，在欠发达国家增加销售量。

3.行动前的8个问题

在对待因业务拓展和因并购建立的新公司问题上，传统的智慧中有不少很好的建议，但通常都过于简单化。

根据迈克尔・古尔德和笔者在英国阿什里奇战略管理中心所做的研究，在决定是分还是合之前，经理们需要先回答8个问题。这8个问题的答案有助于决定“分”与“合”的程度：

1.新公司是否只生产某项不同的产品或专门针对一部分市场？

2.新老公司依靠的竞争优势的来源是否相同？

3.新老公司的文化是否相同？

4.实现协同作用究竟有“多难”？

5.责任制怎样实行才最好？

6.我们需要怎样的人才？

7.灵活性有多重要？

8.融合或独立还有没有其它约束或限制？

通常，人们最后还是会选择一定程度的“分”与一定程度的“合”相结合。另外，有所侧重和强调整体这两种做法都各有利弊，做决定时也要在这两者间有所折衷。

当初，英航内部很多人强烈支持让Go独立经营，因为这家新公司针对的是不同的市场，其竞争优势的来源也不相同，而且经理们也希望创造一种不同的公司文化。

另外，高级经理们希望这家新公司实行独立的责任制，这样就能更好地了解其赢利情况。而且，英航最后决定要把Go分割出去，所以灵活性也相当重要。以上所有因素决定了Go必须独立经营。

当然，Go和英航之间也有协同作用，如航线的分配，降落时的跑道使用权，飞机的检修、维护以及购置。事实上，只要公司级的经理愿意制定规章，这些协调作用还是能够在旗下的平行公司间得以实现的。

2002年，当英国联合食品公司让旗下的唐宁茶叶公司与新并购的阿华田合并时，情形却正好相反：公司内部许多人要求融合。原因在于公司合并后能在销售和营销方面发挥协同作用。两家公司的国际销售网络非常一致，如果两家独立经营，协同作用就难以发挥。另外，如果两家公司独立经营，但销售仍由同一个销售部门管理，那利润分析的工作就会有难度。

书上那些传统的经验法则没有错，它们都是行之有效的“默认之见”。但是，若经理们准备新开一家公司或采取并购行动前想想这8个问题，他们也许能作出更好的选择。

来源：慧聪网

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