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持续销售的关键－－掌控力

时间：2022年12月12日

来源：好了狗崽崽

编辑：本站小编

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下面是小编给大家整理的持续销售的关键－－掌控力，本文共9篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。本文原稿由网友“好了狗崽崽”提供。

篇1：持续销售的关键－－掌控力

现在企业常感叹经营辛苦，销售困难，其中两个主要原因就是消费者难留，客户难抓，大多数企业的顾客或客户的忠诚度都很低，导致这一现象的症结所在就是对两者缺乏有效的掌控。因此，掌控力就是当下企业经营销售时该掌握的一种市场竞争能力。

经营中，企业首先考虑的是如何创建一个优秀的产品，当确定了产品，接下来寻找客户、经销商时又是困难重重，好容易说动了客户与经销商，把产品放下去了，企业欣喜非常地忙着加大生产，摆庆功宴，可是问题又来了――客户或经销商进货慢慢减少或停止进货，甚至一些商品开始回流。这种情况目前在企业中非常普遍，原因主要出自两方面――客户或经销商看好的产品可最终消费者不认可，销售遇阻；或是销售不错，客户或经销商实力增强后，回头挟制企业。此时企业大多是增加支持，降低价格等，再不行就放弃经销商或客户，另行开发。但是，过不了多久，这样的情况又发生了。如此往复，企业的精力与财力消耗很多，拖入了产品销售不温不火的尴尬境地。其实本质原因就是对顾客与客户的掌控不利。

顾客需求掌控不利

造成商品无法有效流转的一个很重要的因素，也是大多数企业容易忽视的，就是陷入了把产品从自家仓库拉出去就算销售的误区，因此，满足客户或下游渠道商的需求，使其满意而大量进货则成了企业的主要营销工作。而事实却是，大量的货物销售出去，卖给了客户或经销商，可商品的流转并未结束，除直接消费的客户外，大部分客户购买了商品后是要组合、加值后再流转的。如建筑商购买了防盗门是要装在房屋内，使用者是购买房屋的消费者，而非建筑商客户；购买电脑芯片的企业也是把芯片装到电脑上，商品最终的使用者是购买电脑的消费者，而非电脑制造商。经销商则更只是商品的中转站，收取传递费用的传递者。

什么才是产品的真正销售呢？就是一个产品停止流转的时候。比如，你销售的是一款作为礼品的手表，那么最终的产品拥有和使用者既不是经销商也不是购买者，而是礼物的最终赠与者。能够生产一款礼品接收者喜欢的产品，自然消费者愿意购买，渠道商赚钱，厂家也能顺利出货。因此，对商品最终消费者的需求掌控就显得尤为重要。注意到这个问题后，仔细观察会发现我们虽然常讲满足顾客需求，但是却往往在商品从厂家到消费者的这个传递过程中受到客户或经销商的影响，有意无意间忽视了最终使用者的需求，而侧重于满足商品传递者的需求。离最终消费者越远的上游企业，越是容易发生这种情况。

这个道理很浅显，但是大家却常常陷入这个误区当中。导致了商品虽然经销商看好，客户看好，得以大量出货，当厂家与经销商或客户都满怀信心的时候，却发现商品无法有效的继续传递，向下流转。

很多B2B企业甚至认为，就应该把精力放在如何满足客户的需求上，因为他们认为，自己离最终消费者很远，最终消费者也无法为企业产生直接收益，而购买企业商品，付出真金白银的是这些客户，因此企业都着力于满足客户的各种需求，使其能多进货。但是，客户与经销商相较起该项商品的生产者而言，对产品掌握的专业程度相差很多，因此对于消费者对于此项产品需求的把握并不一定真的符合消费者的需要，他们多是从自己的角度与思维出发，提出建议，而他们的建议却并不一定能带来真正的销售。

请所有销售企业注意一个问题：无论你身处产业链中的哪一个环节，离消费者有多远，都不要忽视最终消费者的态度，因为他们的态度会影响与改变整条产业链中的任何一个企业。

客户掌控不利

前面提到的是产品滞销的困局，反之，如果企业仅仅抓住了消费者的需求，使产品畅销，却对客户或经销商缺乏掌控的话，渠道商或下游厂商客户却可能依靠企业好的产品获得了大量市场后，有了谈判的筹码，开始反过头来挟制企业，对企业施压――要求降低供货价格，提供更大的支持等，否则客户转换合作商，渠道商改卖竞争对手的产品等，同样导致商品无法持续旺销，

零售业的沃尔玛、国美，制造业的长虹、联想等均属此类下克上的企业。这些企业都是把产业链上下游的合作者融入到他们经营中的一个部分，即整合了整条产业链。受牵制的企业则被动的去顺应客户，自己慢慢失去了主导权与战略方向，很多中小企业在这一过程中不仅慢慢失去了话语权，甚至在逐步迷失自我，成为客户的一个棋子，当被客户抛弃时，自身将很难独立生存或融入其他产业链中。

因为对消费者与客户的掌控失利造成的两个销售困局，笔者给出如下四点建议：

1、掌控消费者需求

与最终消费者时刻保持沟通是身处产业链任何一环的企业都必须去做的事情，这样做首先可以让消费者知道你，增加掌控力度，同时你也可以知道消费者，通过对最终使用者的研究来改进产品，可以有效提高商品的市场竞争力。对于处于产业链上游的企业而言，中间间隔着中、下游企业，而这些间隔在中间的企业对上游企业的产品及最终消费者需求的对接往往并不准确，自身若不能亲自与消费者沟通，产品，甚至企业将会逐步被市场边缘化。如英特尔，其产品形态不是电脑厂商要求的，而是英特尔直接与消费者沟通，了解，发现他们的需求才制造出来的，回过头来帮助对于处理器并不十分专业的电脑制造商研发出真正符合消费者需求的电脑，这样的产品自然消费者满意，客户也满意。

当年苹果电脑公司推出的Macintosh（麦金塔）电脑及操作系统败给了微软的Windows，引起了业界的一片哗然，因为苹果公司的技术实力至始至终都在业界处于领先地位。其推出的Macintosh性能十分卓越，它征服了客户，征服了经销商，但是就没有征服消费者，最终输给了经销商们最初并不看好的Windows。失败的主因就是苹果迷信于技术，对于相对专业的经销商与客户的意见很重视，也因此改进提高了产品的性能。苹果当时以为，不用考虑消费者想要什么，只要拿出最好的商品，超越对手，消费者自然就会去选择。结果在经销商与业界的一片赞誉声中，忽视了对消费者的研究。

苹果公司以完全称得上卓越的产品来对抗Windows这个被业界称为仅是合格的产品，结果却是因为没有把握住消费者真正的需求――方便、容易使用，而败给了Windows这个虽然性能平平，但却非常容易操作的系统，Macintosh市场份额不足Windows系统的5%.。

关于作者：

史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。查看史光起详细介绍浏览史光起所有文章进入史光起的博客

篇2：如何找到关键胜任力

如何找到关键胜任力

关键胜任能力，是“理想”的入职资格，但不是要求选择最好的人，而是找到适用的人，着重考察其在岗位工作过程中显示和发挥出来的实际能力。

如何考察胜任者能力因素

什么类型的人能够胜任什么工作，这是工作规范中所要说明的，包括列出该职业所需的技能和资格条件等。这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘。从而，对以后的甄选与录用工作提供帮助。

通常来说，要想预测一个人将来工作得怎样，最好看看他过去都有哪些成绩。比如，很多企业在招聘广告都明确提出应聘者要具备几年的工作经验。但是，工作经验如此重要吗？一个有学历、有经验的人。一定能够保证他在未来的工作中会做得很出色吗？

正如笔者在HR技能认证课程中谈到的，资历和能力充其量只能是应聘与考察的条件，但不是绩效的证明。至少这些因素是不够完整的。

比如，应聘管理职位的人员，在工作中判断和理解指令时，是否正确和迅速，协调上下级关系时，是否得体和有效等都是需要考虑的'。

值得重视的是，关键胜任能力的问题，笔者在多个顾问项目调研与分析中发现，从企业出发的“理想”任职资格和条件中一些关键胜任能力因素，包括与通常的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，对于许多工作来说，具体可见、以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用，

主要包括四个方面……

比如，说工作风格，这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下，是如何采取相应行动的。比如，市场部的岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：

①他是否致力于建立和维系与客户的长期关系？

②他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系？

③他是否能耐心地倾听客户的反馈意见？

④在做决定时，他是否能充分考虑客户的意见？

⑤当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？

从以上问题中，可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。这些测试可通过相应的问卷方式进行。

说到适应能力，通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如，一个新应聘到岗的员工，在试用期如何融入企业中，以不断调节自我去适应该企业“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。在和人打交道的方式方法上，也属于一些胜任力的范畴。比如这个人，平易近人，自然获得别人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫都。试想，自吹自擂者会得到同事的认同吗？

在沟通能力方面，是作为一个成功职业角色必不可少的技能。某企业人事行政经理职位，对沟通能力的测试主要为七个方面：

①他是一个能够积极地倾听的人吗？

②当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制？

③他是否能够与各种不同特点的人配合工作？

④在部门内，他是否能够激励下属的工作热情？

⑤他是否尊重他人的意见和观点？

篇3：渠道掌控中的“关键推手”

内容提要：渠道是企业产品营销最重要的“行走之足”，得渠道者得天下，仍在目前多渠道并存，新渠道不断突涌的格局下仍占有举足轻重的现实“地位”，在生产过剩，产品同质化严重的买方市场的年代，市场发展的定律就是这样：做品牌如果没有好的渠道，产品就一定卖不出去；不做品牌如果有好的渠道，产品也许就能卖得出去。

渠道，用“变化”看“变化”

随着企业营销理念的升级和市场竞争和信息技术的双重驱动，许多企业的营销渠道正在悄悄地发生变革，体现出更为明显的关系化、扁平化、个性化和互动化渠道等变革趋势。在这种浪潮下, 商品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力和可用性，能更好地满足消费者的需求，使得消费者得以满意地接收。

渠道随着企业和产品的发展而不断变化的，一是渠道下沉，代理渠道扁平力度加大，三四线市场成为市场重点；二是优化二线市场，帮助更多的二线市场经销商搭建平台，厂商携手共渡难关；三是一线城市战略调整，更多趋于直营；四是项目代理与自营渠道的建设；五是电子商务的开发。

此外，渠道正在削弱品牌的形象传播效果，让企业品牌的形象越来越模糊，而渠道商自身的形象却越来越鲜明突出。强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，对于很多产品而言，未来品牌的影响已经退居其次。所以渠道商OEM的产品便在无形中成为了各品牌厂家强势的竞争对手，这样，消费者在终端渠道那里感受的几乎完全是来自渠道的形象冲击。

因为渠道已经越来越强，只要是依靠中间渠道进行商品流通的企业，品牌的发展必然要面临着来自渠道商越来越大的压力。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌那就更不用说了。中小品牌想迅速扩张做大，一般都喜欢选择强势渠道商进行合作，但往往通常又因为实力不足受制于渠道商，留下许多不稳定的因素。很多中小品牌往往都是一着不慎而满盘皆输，一不小心便被扼杀在成长的摇篮里。那么，促使中小企业或品牌有利掌控渠道，在渠道上赢得主动的“关键推手”有哪些呢？

业内契合，业外“跨界”

以往企业的营销战略，企业需要考虑如何通过战略上的修正，在与合作伙伴的互动中，获得资源利用上的协同效应。所以，产品企业在选择行业内的渠道合作伙伴时须做到谨慎契合：1、界定经销区域，最大限度保证了经销商的利益；2、厂家和经销商之间应建立共同的远景，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。3、有一整套评估体系，即要重视经销商的从业经验和价值观，而对其现有的经济实力和规模方面的可以相对灵活，

4、厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，最大限度利用各方的资源。

除此之外，为拓展渠道，产品厂家还可进行所谓“跨界经营”，之所以这么多品牌热衷于“跨界”，是因为当品牌发展到一定阶段，单一品牌的单一文化符号已经不足以诠释一种生活方式，或者再现一种消费体验时，就需要两个或多个品牌联合起来进行诠释和再现。首先，“跨界”，意味着要打破传统的思维模式，抛弃成见，树立合作共赢的理念，具备与“敌人”亲密“联名”的心胸与思想准备。其次，“跨界”伙伴的选择非常重要，正确的选择是“跨界”拓展渠道成功的关键。一般来说，选择应该从用户中心论出发，而不应该从经营者的想当然出发，这要求企业实施“跨界经营”策略前，需要对目标消费群体作详细深入的市场调研，深入分析其消费习惯和品牌使用习惯，作为“跨界经营”的依据。最后，“跨界经营”对相互合作的企业而言，在营销能力上提出了很多挑战。

渠道利益“准”分配

目前渠道的弊病主要是渠道内利润分配的不公平，投资者没有得到相应的回报、出力者没有得到相应的利益，在价值链上渠道成了最大的收益者，拿走了最大的一块蛋糕，甚至有些渠道成了山寨土匪，靠压榨代理商获得自身利益。即便某行业或企业在寻找新的更为领先的渠道模式过程中，也需要进行渠道利益进行“准确”分配。因渠道变革也好，创新也罢，根本就是让品牌厂商获得持续盈利与发展的能力，从根本上解决渠道利润的再分配，只有合理的分配机制渠道才能长久发展。

如果企业给经销商带来利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。

以往谈渠道变革，更多的是以规模扩张为导向的掠夺性的渠道深化，通过渠道深化获得更大规模的销售业绩。渠道创新应该以品质为向，温和地变革，通过渠道创新在规模提升有限的情况下获取更多的渠道利润。如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益，这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。

篇4：渠道掌控中的“关键推手”

渠道是企业产品营销最重要的“行走之足”，得渠道者得天下，仍在目前多渠道并存，新渠道不断突涌的格局下仍占有举足轻重的现实“地位”。在生产过剩，产品同质化严重的买方市场的年代，市场发展的定律就是这样：做品牌如果没有好的渠道，产品就一定卖不出去;不做品牌如果有好的渠道，产品也许就能卖得出去。

渠道，用“变化”看“变化”

渠道随着企业和产品的发展而不断变化的，一是渠道下沉，代理渠道扁平力度加大，三四线市场成为市场重点;二是优化二线市场，帮助更多的二线市场经销商搭建平台，厂商携手共渡难关;三是一线城市战略调整，更多趋于直营;四是项目代理与自营渠道的建设;五是电子商务的开发。

业内契合，业外“跨界”

以往企业的营销战略，企业需要考虑如何通过战略上的修正，在与合作伙伴的互动中，获得资源利用上的协同效应。所以，产品企业在选择行业内的渠道合作伙伴时须做到谨慎契合：1、界定经销区域，最大限度保证了经销商的利益;2、厂家和经销商之间应建立共同的远景，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。3、有一整套评估体系，即要重视经销商的从业经验和价值观，而对其现有的经济实力和规模方面的可以相对灵活。4、厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，最大限度利用各方的资源。

渠道利益“准”分配

扁平化优势持续增强

近年来,国内大型工业企业纷纷进入商业领域,发动了一场规模浩大的渠道终端争夺战,其中以石化、食品、制药、家电、汽车等行业的龙头表现最为突出。他们着眼渠道控制和主导销售通路,倾心于打造自己的营销网络体系。因为厂家和商家都非常明白,渠道是否畅通,是营销成败的关键。在大部分企业致力于缩短销售链、促使网络扁平化的今天，拥有销售通途,等于拥有明天。

在市场经济日益全球化的今天，渠道扁平化已经成为发展的必然。厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免了渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。

越来越多的国际领先公司业已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值。

管理实力决定掌控力

就目前而言，渠道有效管理已成为竞争的重要筹码。而精细化、系统化的渠道管理能达到降低成本、提高效率、实施掌控和增强市场竞争力的目的。

1、具备渠道的规划能力;对渠道的合理规划是掌控市场的前提条件，可以根据市场的具体情况划分为流通渠道和现通渠道，然后在这个渠道中找到利润点，并根据这个点进行全局布控，实现掌控终端的最大化。比如，专卖店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是销量较大的重点渠道之一，那么可以根据市场的基础及消费习惯，有侧重点的去投入资源，或做形象或求销量。又比如，在现通渠道里，连锁便利店是一个新生的零售终端，为有效控制终端，缩短与消费者的接触层，可以选择近社区、质量比较好的便利店做好终端陈列及客情维护。

2、特别渠道的开发与维护;就象“绿色通道”一样，特别渠道对广大经销商而言，是具有很大的诱惑性的，因为其具有消费群体集中、开发门槛低、维护成本低的特点，受广大经销商朋友的追捧。如果说传统渠道是正规军，那么特别渠道就是军队的侧翼，对整体局面起到一定的防御作用。对于有实力的经销商或代理商可以考虑设立独立部门或专人去维护跟进。

3、渠道精细化管理;终端门店管理：门店管理是实现精细化管理最重要的一部分，首先，做好详细的客户资料档案;其次，做销售分析;再次，做好补货计划。促销活动安排：通过不定期举行促销活动吸引终端老板的积极性，提升品牌影响力。如果是领导品牌，可以考虑公司的发展规划，对重点推广的品项举行促销活动;如果是跟随品牌，可以考虑竞品的投入进行有目的的反击。

人员配置及划分：在实际操作中我们发现，有些经销商对于成熟市场的维护比较随意，市场基础越好，投入的人员往往也越少，殊不知就是因为市场基础好，业务人员的市场作业比较容易简单，长时间带来的松懈往往会引起销量的下降或竞品的反击带来销量的下滑。

加强渠道终端掌控效率

赢得渠道便是赢得终端，决胜终端业已证明是时代进步的必然结果。因为，赢得了终端，便能更为有效地接近。行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。

3、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。无论哪一种方法，掌控终端零售店最根本的目的就是提高其效率，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。

篇5：持续沟通－－绩效管理的关键

对绩效管理，管理大师们都有各式的定义，美国绩效管理专家罗卜特。巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”

从这段定义中我们可以概括出绩效管理的关键，即，“绩效管理是一个持续的沟通过程。”持续沟通贯穿了绩效管理的过程始终，每个环节都需要经由上下级之间的沟通来达成：

绩效计划DD上下级互相沟通，共同商定绩效目标和工作计划

绩效实施DD上级观察、记录和总结绩效，反馈给下级，探讨任务完成情况并给予指导

绩效评估DD下级提供工作完成状态，上级根据目标值进行评估

绩效面谈DD上级就评估的结果，与下级进行讨论

我们常说，绩效管理不是上级的专利，也不是上级惩罚下级的工具，而是为了发现下级工作中的不足以及遇到的困难，及时提供帮助，克服在考核中发现的低效率行为，从而改进工作，促进业绩的提升，

如何让绩效管理成为管理的有效工具，则需要下级的响应和参与，把绩效考核认为是上下级共同探讨成功和进步的机会，而不是找麻烦、算总账、罚钱。这一切的实现，都要通过上下级之间持续不断的双向沟通来完成。

因此，管理者必须将持续沟通作为绩效管理的一种重要思想，在工作中不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。

篇6：如何管理自我的注意力？是掌控生活的关键

那些能掌控生活的人，如何管理自我的注意力?

文/Maura Thomas

在21世纪里，效率的真正意思是什么呢?

有关这个问题的一个最好的洞见，可以追溯到1890年。在《心理学原理(上册)》(The Principles of Psychology, Vol.1)一书中，威廉·詹姆斯(William James)写下了这句话，它虽然简单，但却充满了意义：

“我的经历是我同意处理的事情。”

你的注意力决定了你的经历，而你的经历决定了你过着的生活。

换句话说：如果要控制生活，你就要控制注意力。

作为现代人，我们的很多经历都是融合在一起的：我们可以在家里(或者在火车上、飞机上、沙滩上)工作，可以在工作场所用婴儿监视器看孩子，可以随手刷一下手机就让自己分心。

所以，上面那句话再真实不过了，难道不是吗?

注意力管理

如果要维持一贯的效率，同时更有效地应对压力，我们就要加强对注意力的管理。

注意力管理是一种实践，具体行为有：把分心事项控制住、活在当下、找到心流、保持最大限度的专注。一旦注意力受到了控制，你的才华就可以发挥出来。

你所做的一切，都要刻意地去做，而不是出于反应而做。

有了管理注意力的能力之后，你不仅能意识到注意力被抢走(或者有可能被抢走)的时刻，还能把注意力保持在自己所选择的活动上。一旦理解了自己的重要工作和目标，你就能时时刻刻把注意力放在你所选择的地方，不会因为分了心而被左右。

当注意力管理能力得到提升的时候，效率也会跟着提升。

但是，注意力管理不仅仅是从代办事项清单上划掉任务那么简单。

你的最终目标，就是要能够围绕着你所重视的东西，过着你所选择的生活。

你要做的不仅仅是专注而已，你还要重新控制住你的时间和重要事项。

理想与经历

我所指导的领导者都告诉我：“我相信，为团队成员提供指导，是一件具有影响力的事情。作为一名领导者，我所能做的最重要的一件事，就是支持他们，鼓励他们成长。这就是我发挥影响力的方式，而它也让我对工作感到满足。”

然而，经过更深入的谈话后，我发现他们的实际工作情况却是这样子的：“我会花大量时间写电子邮件、处理危机。我在年头为团队制定了指导计划，但是我工作很繁忙，这个计划也不了了之了。我和团队成员的一对一会议举行得不够频繁，而会议内容都是见树不见林。”

就算你认为自己热衷于指导，如果你的行为和经历体现不出这些价值观，你就发挥不出你所要的影响。就如詹姆斯所说的那样，你的经历是你真正处理的事情，而你的经历则塑造了你的生活。

所以，如果你一直被分心，让电子邮件、会议和危机不断消耗你的时间的话，几周、几个月的时间就会在不经意间流逝掉，而这些你不想拥有的“经历”，将会完完全全地占去你的生活。

既然如此，我们为什么不直接去经历我们想要拥有的经历，创造我们最渴望的生活呢?

我们向往的生活和我们花时间的方式之间，为什么会存在这样一个巨大的鸿沟呢?

早在19世纪，詹姆斯就已经在思考这一课题。

由此可以证明，我们的目标与价值观，长久以来都在与分心事项的诱惑力发生冲突。

当然，我们现在这个世界中能让我们分心的事，比19世纪90年代还要多。

他当年发表《心理学原理》的时候，电话才刚被发明。

如今，我们身上一直带着的，除了连接互联网的电话之外，还有其他配备，为我们提供大量信息和通信服务。

而这一切，都是詹姆斯不可能想象得到的。争夺我们注意力的东西，比以往还要多。

回到上面那个指导的例子：你每天一上班的时候，或许会想要专注于培养你的团队。

但是，我们每一天有大量工作冲着我们而来，而我们想要做的事，却被这样“冲走”了。

在这样一个工作多得令人发狂的环境中，对你最有意义的事情是不会自动完成的。这种事是不能靠运气的。

每一天，你在繁忙工作中都会面对一连串“该不该处理”的选择，而每一个选择都会决定你的经历。

选择性地处理工作

注意力管理，便是解决这个问题的一个方法。

刻意地管理注意力，能够让你夺回对工作的控制权。

注意力管理的实践方法是：你除了要对抗分心事项之外，还要在工作时间创造机会，专注于你的优先工作。首先，你要控制的是外在因素：

控制技术的使用。

记住，是技术为你服务，不是你为技术服务!

你要控制对技术的使用——关掉电子邮件和推送通知，因为这些都是为了夺走你的注意力而设计的。这样，你就可以更频繁地腾出时间，专注地执行你所选择的任务和活动。

你要尽量把手机设置成静音，然后把它放在视线以外的地方，特别是在工作的时候。

控制环境。

你要对别人设立界限，特别是在开放式办公室的环境中。

比如：

当你需要专注的时候，你可以戴上耳机，或者挂上“请勿打扰”的牌子。

要是这招不管用的话，那就尝试去办公室里的另一个位置，甚至大楼的另一层楼。

如果情况真的太糟糕的话，你可以尝试和同事合作，把一天中的某个时段或一星期中的某一天指定为“无分心之日”，让大家在指定时间内埋头工作。

但是还有一个事实是人们所忽略的，那就是：我们的效率受创，不只是因为我们被外在的事情分心而已。当我们忙得焦头烂额的时候，我们自己的大脑本身也会使我们分心了。

举个例子，当一封电子邮件打扰你的工作时，构成问题的不只是电子邮件而已。由于你一直连接着电子邮件信箱，你就会预期每隔几分钟被打扰一次，从而缩短了注意力持续的时间。

于是，你因为害怕忘了做某件小任务(比如发电子邮件、转发文件)，所以一想起某件事就立刻去做，结果注意力就在不知不觉中停留在爆满的信箱上了。此外，你的手机连接得到互联网，所以你很清楚世界上的所有知识就在你弹指间，这样一来，你很难接受自己“不知道”，所以很难避开“现在查找”的诱惑，结果就这样被分心了。

所以，你也要学会控制内在因素。

控制行为。

你要趁着技术已经被控制住、“请勿打扰”牌子已经挂上去的时候，适应每次只做一个任务的习惯：你要在电脑屏幕上只打开一个窗口，全神贯注地执行一个任务，直到做完为止，或者做到某个指定结束点为止。

工作时要常常离开电脑，休息片刻。你要常常完全进入“无插头”状态，每次至少一个小时不使用任何技术。你可以先尝试15-20分钟，然后逐渐增加到一个小时，甚至90分钟。

控制思维。

对许多人来说，这件事是最难做到的，所以我把它留到最后才提出来。

大脑天生就会游走。

你要练习留意你的大脑在什么时候游走，一旦发生了，就轻轻地把注意力引回到你所要的地方上。

如果你在专注工作时想起了某个重要的小任务，那就把它写在笔记本上，迟些才回头处理。当你想在网上查找信息时，也要用同样的做法。

即使实践了注意力管理，工作中的分心事项也不会因此被消除掉。

但是，当你学会意识到你被分心，同时利用上面提到的习惯，锻炼你的“注意力肌肉”的时候，你就能够开始再次掌控你的生活，在对你真正重要的事情上投入更多精力。

不要因为分心而让你的理想和意图偏离轨迹。

相反，如果要控制生活的话，你应该做的，就是控制你的注意力。

篇7：掌控渠道，获取销售的主动权

在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司

经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业就要采取有效的手段对其进行掌控。

1、远景掌控

就象《第五项修炼》一书中所讲到的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下： ⑴企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。同时，企业高层与终端用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。⑵企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。⑶经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

2、品牌掌控

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢?是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

3、服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。在这样的解决方案贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多，两者之间的关系也要紧密的多。

4、终端掌控

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。对于生产资料可顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售商是最根本的目的，要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不影响销量。掌控终端，根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

5、利益掌控

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢?我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗?如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢?如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种： ①增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。②增加自己产品的销售量。③降低经销商其它产品的销量。④降低经销商其它产品的单位利润。⑤增加经销商的费用。以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。当然对我们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商确是有益的。在商务的实际运作中，一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。所以必须加强对经销商的掌握。

篇8：掌控销售渠道的五种手段

掌控销售渠道的五种手段

销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以某国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的某地场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方某地场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过某地场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的`长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，某地场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用某地场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地某地场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

篇9：掌控渠道，获取销售的主动权

掌控渠道，获取销售的主动权

一、前言

市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。

销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

二、销售渠道的变革

传统销售渠道中的经典模式是厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者，这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如部分企业采用厂家――经销商――零售商模式供货；一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。

第三，渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜先机。

三、掌控销售渠道的几种手段

在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的'市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司

1、远景掌控

用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。⑵企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。⑶经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

2、品牌掌控

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

3、服务掌控

4、终端掌控

5、利益掌控

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种： ①增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。②增加自己产品的销售量。③降低经销商其它产品的销量。④降低经销商其它产品的单位利润。⑤增加经销商的费用。以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。当然对我们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商确是有益的。在商务的实际运作中，一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。所以必须加强对经销商的掌握。

四、结语

如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。

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