探讨路桥工程总承包项目的施工质量管理论文

下面是小编为大家带来的探讨路桥工程总承包项目的施工质量管理论文，本文共8篇，希望大家能够喜欢!本文原稿由网友“国家保护动物”提供。

篇1：探讨路桥工程总承包项目的施工质量管理论文

探讨路桥工程总承包项目的施工质量管理论文

本文阐述了路桥工程总承包项目的施工质量管理的具体措施，希望对提高路桥工程总承包项目的施工质量管理效率有所裨益。

路桥工程是涉及国计民生的大工程，总承包项目的施工质量管理是工程建设的核心，是一切工程项目的生命线、根本所在，不仅关系到国家建设资金的有效利用，而且关系到国民经济持续健康发展和人民群众生命财产的安全。因此，必须提高路桥工程总承包项目的施工质量管理效率。下面谈谈路桥工程总承包项目的施工质量管理。

1、路桥工程总承包项目质量过程控制分析

1.1 工程施工方案审批

在路桥工程各分项工程施工前，各分包方根据总包方下达的质量目标结合实际情况编制施工组织设计和各个工序的专项施工方案，总包方对分包方的施工方案审核后上报专业监理工程师进行审批，总包方对各分包合同段施工方案的实施过程进行指导监督。

1.2 工程主要材料进场验收

各分包方主要材料进场后，由分包项目部提出材料验收申请，总包方、监理、业主三方派相关人员进行现场验收。验收过程中总包方、监理、业主等任一方认为进场材料不符合要求的都有权要求分包方进行整改或清理出场(三方验收结果不一致时要通过协商的办法统一作出处理措施)，只有三方(总包方、监理、业主)都一致认定材料合格时，分包方才能使用所进场材料。分包方不许擅自越级总包方独自跟监理或业主验收，否则总包方对所进材料不予负责。

1.3 工程材料取样和送检

材料取样时分包方试验工程师应通知监理人员或建设单位代表参加，同时通知总包方有关人员，总包方可根据实际情况派相关人员参加。取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认。

1.4 工程的试验与检测

(1)试验室的设立

各分包方设立能满足施工质量检测要求的试验室，备置相应的试验议器、试验工程师和试验员;总包方指导和监管分包方试验室。各分包方试验室接受监理实验室的监管。

(2)施工试验检测

在日常的施工试验检测中，主要由分包方进行自检，现场监理员(或总包方)与分包方现场进行联检或抽检，合格后上报专业监理工程师，由专业监理工程师进行抽检验证。检验资料由分包方和专业监理工程师进行鉴认，分包方将检验结果上报总包方。

1.5 施工过程质量控制

在工程施工过程中，各分包方是工程的直接建设者，也是质量的第一责任人，其主要是通过平时日常施工中的自检来控制工程质量，受总包方、监理、业主的监管，其有义务向总包方、监理、业主等上级部门反映施工中的质量情况;总包方是工程合同承建单位，是工程质量的主要责任人，其主要是依据施工合同、技术规范、标准、设计文件等通过监管分包方的`施工过程符合上述要求从而保证工程质量，受监理机构、业主和政府质量监督部门的监管。监理机构、业主和政府质量监督部门做为工程的监督机构主要是在工程施工过程中对总包方和分包方的施工行为进行监督。

1.6 质量问题或事故的处置

当发生质量问题或事故时，事故发生的分包方及时上报总包方，总包方同时向监理和业主报告。由分包方、总包方、监理、业主等有关人员进行现场调查，确认问题的影响程度及分析原因，制定处理方案，处理方案经报监理审批后分包方执行，监理和总包单位进行监督执行。

2、工程质量验收

2.1 隐蔽工程的验收

隐蔽工程验收前分包方先进行自检合格，填写隐蔽工程检查记录表并经质检人员鉴认，后向总包方和监理进行申请验收。抽验过程总包和监理任一方认为隐蔽工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。经总包方和监理工程师认定工程符合要求并经监理工程师鉴认后分包方才能对工程隐蔽，进行下道工序的施工。

2.2 一般工序交工验收

一般工序交工验收跟隐蔽工程验收程序基本一致，由分包方先进行自检合格，填写工程报验申请表，后向总包方和监理进行申请验收。验收过程总包和监理任一方认为工序工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。经总包方和监理工程师认定工序质量符合要求并经监理工程师鉴认后分包方才能进行下道工序的施工。

2.3 分项工程质量验收

分项(部)工程验收程序跟工序交工验收程序基本一致，由分包方先进行自检合格，填写分项(部)工程报验申请表，经总包方和现场监理审核符合验收要求后报送专业监理工程师申请验收。验收过程总包方和监理任一方认为分项(部)工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。验收合格后由专业监理工程师对验收资料进行鉴认。

2.4 项目竣工验收

当总包方按合同要求全部完成工程施工任务时，向总监理工程师申请项目竣工验收。项目竣工验收前，总包方组织各分包单位进行各自标段的自检预验收，自检内容包括工程质量的自检，工程竣工资料的汇编等，经自检各项工作均符合竣工验收条件时向总监理工程师进行项目竣工验收申请。

总之，施工质量管理是路桥工程总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。总承包质量管理组织机构是执行质量管理的基础，而组织机构中各部门明确职责分工才能确保工程质量管理的落实。同时，总承包项目的质量管理要通过职能的分工充分发挥好总承包单位设计、采购、施工综合协调的优势，利用好设计的技术龙头优势，在施工质量管理环节中发挥好指导、监督、管理的作用。为了保证工程质量，必须对工程进行严格的质量管理，这对统筹路桥施工全过程、推动企业的技术进步和优化路桥施工管理都将起到重要作用。

篇2：浅谈海外总承包项目质量管理论文

浅谈海外总承包项目质量管理论文

随着我国“一带一路”战略的推进，越来越多的中国企业将走向海外，去参与国际竞争，开展项目总承包业务。电力行业的不少国有企业，也正在积极参与竞争，不断扩大海外项目总承包市场份额。百年大计，质量第一。总承包项目质量管理，对总承包项目各项目标的实现以及总承包合同的顺利履行，起着举足轻重的作用。作为一名专业质量管理人员，亲身经历了多个海外大型火电厂项目的全过程质量管理，其中大多数项目为总承包商与业主签订EPC总承包合同获取的一个全面实施EPC全过程质量管理的海外大型火电厂项目。这些项目质量管理的过程，充分体现了中国企业努力适应国际市场的要求，与国际接轨，勇于克服困难和开拓创新的精神。笔者对该类项目质量管理的要点进行总结，供业界同行借鉴和参考。

下面从七个方面进行总结，包括：项目质量管理体系的建立与维护；项目适用的标准和规范的管理；设计文件的业主审批；采购和施工过程质量文件(ITP、WPP)的编制及业主审批；质量检验与竣工验收文件的管理；NCR单的跟踪与关闭；设计工代现场服务质量的改进与提高。

1.项目质量管理体系的建立与维护

国际标准《质量管理系统--基础和词汇》(ISO9000-)给出了国际通用的质量管理定义：“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动”⑴。因此,一个项目的质量管理应包括：确定项目质量目标,建立质量管理体系，实施项目执行过程的质量控制，对项目质量问题进行分析处理和改进。项目质量管理体系文件应包括质量手册、质量体系程序文件和质量体系作业文件三个层次的文件。

根据海外项目总承包合同，在项目开工后，总承包商必须在合同规定的时间内建立项目质量管理体系，包括覆盖设计、采购、施工、调试、试运行、竣工验收及质保期服务等项目实施全过程中各个子过程的质量管理文件，向业主提交项目质量手册、质量计划和相应的.WPP(工作程序计划)和ITP(检验与试验计划）等文件，明确项目质量目标、质量控制标准、过程质量控制办法和应形成的质量记录，经业主审批后方能实施。

项目质量管理体系文件以《质量管理体系标准》(ISO9001-)的要求，结合项目总承包合同要求来编写。内容主要是依据什么标准、按照什么流程、完成什么工作、形成什么质量记录。编写时优先引用公司质量管理体系文件和质量记录表格，当项目总承包合同质量管理要求超越公司质量管理体系文件要求时，必须在项目质量管理体系文件中加以规定。设计、施工、安装、调试及试运行等环节的分包商应编制相应的项目质量管理体系文件（可引用总承包商文件），且应与总承包商的项目质量管理体系文件相协调。

项目质量管理体系文件应简洁、适用、可操作性强。文件发布后要及时宣贯、培训，并定期检酥葱星榭(其中施工质量管理体系文件的执行情况检查可参照《建筑工程施工质量验收统一标准》附录A《施工现场质量管理检查记录》[3J所列内容来进行检查）。同时，根据项目实施情况的变化及时升版，持续改进。

2.项目适用的的标准和规范的管理

由于海外项目总承包合同一般要求采用欧美等发达国家规范或项目所在国的规范，如采用等同的中国规范，总承包商要向项目所在国的权威机构申请，进行认证规范的等同性，取得权威机构的认证报告后再提交业主审批，经业主正式确认批准后才能在项目中采用中国规范。一般来讲，采用欧美等发达国家规范或项目所在国的规范，由于存在对规范进行消化的过程，总承包商为了保证项目进度要求，一般会优先选择向业主报批后再采用批准的中国规范，以便更容易加快设计进度、降低设计成本和保证设计质量。

在东南亚某国一个大型火力发电厂EPC总承包项目，业主在EPC总承包合同中就规定采用G7规范或等同的中国规范。当时中国规范报批包括引用同类其他工程已报批成果和直接报批两种方式。第一种方式向业主提交同类其他工程已报批的中国规范名称、版本号、规范英文版及同类其他工程报批时的批文，业主审批同意后即可适用于本项目。递出申请，并同时提交拟报批的中国规范英文版，由其给出审批意见。如该权威机构意见为推荐使用,再将该意见及相应的中国规范名称、版本号、规范英文版提交业主最终审批，确认适用于本项目后，方可使用。该项目先后多次共报批92本中国规范，获得业主批准81本。正是中国规范报批工作的有效开展，才使得项目设计图纸的审批工作得到有力支撑，进而项目施工得以按计划推进，最终项目总体进度得以保证。

随着我国在海外承担的总承包项目采用中国规范情况的增加，以及各行业协会向世界各国推介中国规范力度的加大，加上我国综合国力的增强，越来越多的中国规范会在海外总承包项目中得到业主的认可并被采用。

3.设计文件的业主审批

设计文件需经业主审批，这是海外总承包业主控制设计质量的重要手段。项目EPC总承包合同一般会规定，设计文件只有通过业主审查批准后，才可用于施工。由于业主对设计文件编号、组卷、内容深度、表达方式、文化差异以及提交的逻辑先后顺序等方面要求与国内存在较大差异，设计文件通常需要按业主审查意见升版（如在东南亚某国一个大型火力发电厂EPC总承包项目，设计文件一般升1?2版，升版次数多的达到5版），待业主确认无意见，盖上批准章后，才能交付施工。为了提高设计质量，把设计文件业主审查通过率控制在可接收的范围内，项目质量管理体系文件首先要把业主对设计文件的审批过程作为设计过程的一部分加以控制，制定设计文件业主审批一次通过率等设计质量目标，定出相应控制措施，并对实施情况加以跟踪。项目设总应在项目施工图设计技术组织措施中列出相应的质量控制措施。另外，可定期对审批不通过的原因进行统计分析，找出常见病，重点针对主要原因采取预防措施，必要时，项目质量经理应配合项目设总组织设计人员，针对影响设计文件的通过率的主要问题，召开专门的质量分析会，找出主要原因，制定相应的纠正和预防措施，并跟踪实施，直到关闭为止。也可参照国内施工图设计阶段监理质量控制程序，对施工图设计质量进行动态跟踪控制，定期形成总结报告来提高设计质量。同时，把设计文件审批与施工阶段事前、事中和事后三阶段质量管理有效结合起来，事前做好与业主和业主工程师的沟通，做好技术交底及图纸会审，事中做好工代配合及设计变更控制，事后对设计变更原因的分类和总结分析，都有利于提高后出版的相关图纸的审批率。

4.采购和施工过程质量文件（WPP及ITP)的编制及业主审批

采购和施工过程质量管理主要通过推行作业标准化和严格执行检验与试验制度来实现，在海外总承包项目中就是通过WPP及ITP来实现。

WPP即工作程序计划，主要包括施工、安装、调试等方面的WPP。ITP即检验与试验计划，包括工厂ITP和现场ITP两大类。项目EPC总承包合同一般会规定，所有的WPP和ITP都必须经过业主批准后才能实施。WPP和ITP的内容，来自项目EPC总承包合同条款、设计文件以及施工验收规范要求，有时也来自业主对项目EPC总承包合同条款的理解和解释。

WPP和ITP-般由总承包商与业主商定格式要求，由分包商在总承包商的指导下负责具体编制，由总承包商报业主审伺准后再交分包商实施。

为了提{WPP和ITP业主审送ü率，在提交审查前，要对WPP和ITP按机组号、系统和专业进行科学分类，要提高通用性，要与业主充分沟通。比较有效的办法就是事先与业主商定一个参考项目，或确定一个模板，在此基础上编制的WPP和ITP容易得到业主的认可。同时，中国总承包商一般可借鉴电力行业标准《电力建设施工质量验收及评定规程》（DL/T5210)的工程质量验收划分[6],即划分为单位（子单位）工程、分部（子分部）工程、分项工程和检验批的经验，结合项目EPC合同中有关检验与试验的要求，按国际通行的分类原则把WPP和ITP划分为C(CIVIL)土建类、M(MECHANICAL)机务类、E(ELECTRICAL)电气类、1&C(INSTRUMENT&CONTROL)仪控类及G(GENERAL)综合类等共五大类。这样也便于质量管理文件和记录的归档和竣工文件的移交。

在东南亚某国一个大型火力发电厂EPC总承包项目，WPP、ITP各多达数百个，业主审舜蠖嗵岢隽诵薷囊饧，经过修改、升版后才得到批准。针对实力薄弱的项目所在国本土的施工分包商，EPC总承包商项目质量管理团队耐心指导、认真检撕托I笃浔嘀频WPP、ITP,才能得到业主审伺准。

5.质量检验与竣工验收文件的管理

由于海外EPC总承包项目的竣工文件，要按照出施工文件一样正式出版，并要提交业主审查，无意见后才能移交。同时，业主在EPC合同中的有关质量检验与竣工验收文件规定不一定很细致，加上项目所在国与中国有关文档管理的法规以及文化和习惯的差异，项目所在国对海外EPC总承包项目质量检验与验收文件的签署与归档要求、文件格式、组卷方式和归档份数等方面的要求往往与中国存在较大差异。为了兼顾项目所在国及项目总承包商对质量检验与竣工验收文件的要求，在项目文档管理制度中必须预先制定相应的应对措施，并考虑相应的成本费用。

6.NCR的跟踪与关闭

NCR即不符合项报告单。在项目实施过程中，当发现EPC任何环节出现不符合项目适用的法律法规、项目EPC总承包合同条款以及项目质量管理体系文件要求时，业主或总承包商都会开出NCR单，要求项目承包商在规定的时间内进行整改，直到问题得到纠正和处理，并经业主验证符合要求，才能关闭。

如果项目请款与NCR单的关闭直接挂钩，业主开出NCR单后，总承包商必须组织分包商在规定时间内完成整改，及时关闭。项目质量经理应安排质量工程师及时汇总登记自身和各分包商NCR单，定期盘点跟踪NCR单的关闭情况。

7.设计工代现场服务质量的改进与提高

要做好设计工代现场服务工作，首先要在项目质量管理体系文件中对设计工代服务内容、流程及要求进行规定，然后配备高素质的设计工代。海外总承包项目建设标准大多还是向欧美发达国家看齐，业主顾问通常也是欧美专家，而施工分包商和设备供货商现场技术人员的水平可能参差不齐，在此情况下，总承包项目设计工化要协调处理采购、施工、安装和调试方面与设计有关的问题，就必然要求项目设计工代人员具备较高的专业素质、较好的协调能力和较强的语言沟通能力。即一方面要有扎实的专业技术知识和丰富的现场经验，同时也要有较好的外语水平、耐心和沟通协调技巧。另外，还要善于学习，能吃苦耐劳，有较好的服务意识。只有以上各方面都做到了，才能真正提高设计工代现场服务质量。通常设计工代通过采取以下措施可以让现场服务质量得到改进与提高：

1)熟悉项目总承包合同有关设计的要求、设计规范规定和施工图纸内容。

2)认真参加技术交底和图纸会审，及时解决相关单位提出的问题。

3)认真参加总承包商或业主组织的与设计有关的项目多方协调会。

4)以更好满足项目实现质量、进度、费用三大控制目标为出发点，做好设计变更的控制。

5)及时做好工代日志、工程大事记等工代现场工作记录，多方收集质量信息并加以利用。

6)利用直方图、排列图m等数据处理工具对设计变更原因和业主审批意见的类别进行分析，找出设计改进的重点和方向。

8.结论

海外总承包项目质量管理要点主要包括：有明确的项目质量目标，建立和维护一个全面完整的项目质量管理体系，有适当的项目适用的的标准和规范，充分考虑业主对设计文件、采购和施工质量文件审查对实现质量、进度、费用三大控制目标的影响，做好质量检验与竣工验收文件的管理和NCR的跟踪，不断改进和提高设计工代现场服务质量。随着我国综合国力的不断增强，各行业的中国企业在海外承揽的总承包项目会越来越多。只有通过不断总结，海外总承包项目质量管理才能得到不断提高。相信中国企业在不远的将来，一定能在海外总承包项目质量管理领域赶超世界先进水平，并形成自己独特的风格。

篇3：工程总承包项目管理论文

1、工程总承包项目内涵及优点

1.1工程总承包的含义

工程总承包是为应对高速发展的经济，而从西方引进的工程项目管理的一种模式。工程总承包需要按合同要求对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包体现了对承包工程从头到尾、全方面的分工合作。其有两种方式，即过程内容与融资运营。过程内容里包含多方位模式——E+P+C、E+P+CM和D+B；融资运营包括BOT模式和BT模式。其复杂的系统有效发挥市场机制，包揽设计、采购与施工等全过程，在加速建造高层建筑或大型工业项目的同时，也保证技术的规范性与质量，适用于当今社会高速运行的经济体制。

1.2工程总承包的优点

工程总承包是从外国引进来的一种较完善，且适用于当前社会的一种模式，其优势主要表现在以下几个方面。第一，因为工程总承包有两种方式，包括五种模式，这一特点让其本身具有强大的技术力量与丰富的经验，有利于协调各方面工作，保证在规定时间内使工程项目符合企业业主要求。第二，详细的分工包揽设计、采购与施工等，能有效优化内部组织结构，统筹结构，使组织进一步提升自身优越性，完成从单一到综合，从旧版封闭到现代开放的转变。第三，工程总承包给予市场极大的自由，有利于打破政府垄断，推动管理的现代化发展，促进经济增长，提高企业管理水平，有利于企业持续稳定发展。

2、工程总承包项目信息化管理的必要性

据美国Bricsnet。com公司的统计显示，若运用传统工程建设，项目建设成本将会出现3％到5％的错误，其中，错误比例最大的是图纸信息运用不合理或图纸信息缺乏时效性。此外，还存在为传递文件或图纸打印，花费大量甚至上亿资金，造成资金浪费。因此，要加强工程总承包项目管理信息化，合理分配资金，增加工程细节施工或其他方面的资金，完善工程项目。第一，目前，绘图制图软件相对完善，运用计算机画图能提高工作效率。第二，在采购材料和文件传递上运用互联网及信息化技术，能节约成本，缩减时间，增加企业经济利润。第三，信息化数据库的运用，能有效整合、管理大量繁杂的信息数据，并保证信息的正确性。第四，工程总承包项目管理信息化能帮助企业提高自身管理水平，总决策人掌握全体企业成员信息，有利于通过信息技术跟进企业员工工作进度，在网上召开会议等，将有关问题反馈到信息化系统中，使数据库自动生成各项信息与文件，有效提高工作效率。

3、工程总承包项目管理的信息管理运用

通过分析信息管理在工程总承包项目管理的优势，扩大信息化的作用也是迫在眉睫的。让我们来看一下几组关于工程总承包项目管理中信息化运用的实例吧。

（1）根据康华医院项目，我们看到了边完善设计边组织施工的情况，这种工作流程不仅根据实际地况，灵活地对设计图进行修改，提高了设计图的可行性，还帮助节约了成本。

（2）首都机场还协助设计院完成了成百上千的设计图。在这种工程总承包项目管理的信息化的带领下，解决了500多个问题，体现了总承包下的巨大效益。

（3）中建一局建设发展公司不断强化了工程总承包项目管理的核心模式，进一步加大信息化的作用，帮助其公司在市场上提高核心竞争力。

4、实现工程总承包项目管理信息化途经

（1）完善管理理念，一个好的管理理念能推动管理系统的发展。提高管理者的重视程度，只有管理者支持这一系统，才能使信息化管理顺利进入企业内部。

（2）以管理理念为基础，改变企业传统管理模式，完善网络化管理，加强对基础硬件的投入。因此，要重新设置企业内部管理，带动业务流程的重组与优化，强调互联网技术的重要性，使信息化传输成为日常工作的主要部分，突出信息化管理。

（3）企业要注重人才储备，提高员工工程总承包项目管理方面的知识，提高员工互联网技术。

（4）加强网络信息技术保障。工程总承包项目管理的核心是建立信息化系统，但是，在当前情形下，很多项目无法实现网络化，且部分技术也无法全面满足信息化管理要求。因此，要加强网络信息技术保障，完善信息化系统，促进信息化管理的实现，提高企业效率，增强市场竞争力。

篇4：工程总承包项目管理论文

1、工程总承包项目绩效管理制度的建设思路

（1）总包项目部成员。主要负责项目实施，包括：

1）项目执行管理层面，包括：项目经理、设计经理、施工（试运行）经理。

2）职能部门委派至项目人员，包括：采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。

3）设计层面参与项目人员，包括：专业负责人、设计人员。

（2）项目分包商。主要负责项目的分包，包括：设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中（多）项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。

2、工程总承包项目绩效管理奖金基数及各人员奖金比例的设置

2.1项目前期经营阶段

项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金；项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员（市场经营人员、项目信息提供者、投标团队）发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性（战略项目、特殊/重大项目、一般项目）、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份（设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员）等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工（试运行）经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益；另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。

2.2项目合同执行阶段

项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零；项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员：总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。

3、结语

转型升级中的设计院，其经营与管理都发生了深刻的变革，业务上从单一的设计咨询业务，逐步发展为工程总承包业务；组织结构上建立矩阵式的项目管理组织结构，以适应项目管理的需要。在组织变革的过程中，人的因素是第一位的，而设计院人员本身为高度智力密集型人群，如何有效地激励从业人员，从而保证设计院转型升级战略的实现。需要从绩效管理制度上予以保障，只有建立了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与工程总承包项目的积极性，从而才能保证设计院战略的实现。

篇5：工程总承包项目管理论文

摘要：工程项目总承包指从事工程总承包的相关企业受业主的委托，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工等环节的承包过程。文章从建筑工程项目总承包管理的概念出发，阐述了工程项目总承包管理的重要性，并对现阶段建筑施工项目总承包管理的现状进行了分析，最后就如何改进建筑工程项目总承包管理进行了探究。

关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构

1、建筑工程项目总承包管理的概念

1.1工程项目总承包的含义

所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。

1.2工程项目总承包管理的特点

1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。

1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。

1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。

1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。

1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。

2、工程项目总承包的重要性

工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。

2.1利于优化资源配置

工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。

2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量

由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。

2.3利于政府部门打破行业垄断

不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。

2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次

在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。

2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与BOT的实力。

2.6利于促进管理的现代化

采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。

3、建筑施工项目总承包管理的现状

3.1相关法规不健全

首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。

3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高

现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。

3.3工程项目总承包管理组织结构不合理

在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。

3.4工程项目管理技术有待提升

在实践中，跟一些国际型的.建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。

3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强

部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对WTO的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。

4、改进建筑施工总承包管理的措施

4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理

在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。

4.2调整项目总承包管理的组织结构

对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。

4.3明确承包责任和质量责任

对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。

4.4加强复合型人才综合技能素质的培养

当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。

5、结语

总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。

参考文献：

[1]王宗祥．论EPC工程总承包的优势及运作模式[J]．西安航空技术高等专科学校学报,,(1)．

[2]刘志刚．在工程总承包中项目经理的作用和要求[J]．煤炭技术,,(11)．

篇6：路桥施工项目质量管理及问题分析

有关路桥施工项目质量管理及问题分析

本文根据多年实际经验,对路桥施工项目管理组织中存在的.问题与影响因素等进行了相关的探讨.

作 者：钟嘉升  作者单位：厦门市路广工程有限公司 刊 名：广东科技 英文刊名：GUANGDONG SCIENCE & TECHNOLOGY 年，卷(期)：2009 “”(4) 分类号：U4 关键词：路桥施工   项目管理  

篇7：EPC工程总承包项目施工管理研究论文

EPC工程总承包项目施工管理研究论文

摘要：根据石油化工工程的特点，对EPC项目施工管理进行分析和探讨，EPC项目实施的难点主要集中在C部分,即施工管理组织。本文研究和探讨的目的在于如何在EPC总承包项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量，做好计划控制，把握重点环节，充分发挥施工管理在EPC总承包项目中的重要作用，增强和提高公司在操作、实施国际工程市场大型EPC总承包项目的施工管理水平和能力。

关键词：EPC工程总承包；施工管理；区域管理；分包管理

本文结合海外大型炼油扩能改造项目采用EPCC交钥匙管理模式着重对“C”施工部分的施工管理重点进行探讨。这些工程项目具有如下几个方面的特点和难点：（1）项目执行难度大，部分装置边运行边施工，老装置利旧改造难，地下情况复杂，部分装置要在不停产的情况下施工，难度很大；（2）当地员工技术水平低，基本上没有符合炼厂建设需要的人力资源；（3）当地夏季酷暑、冬季严寒，气候条件恶劣，有效施工时间短；（4）参建队伍多，管理层次多，需协调、沟通的难度大；（5）技术升级跨度大，融当今国际先进专利技术，对当地操作水平提升提出挑战；（6）整个厂区设计布置紧凑，施工现场用地紧张，预制厂面积不够，协调各单位施工作业面困难。结合这些项目的特点，进行了认真的分析和研究，着重从以下几个方面开展了工作。

1前期策划

注重前期策划，坚持“超前谋划，强力管理”的项目建设宗旨，狠抓“目标管理，过程控制”这两个关键点。

1.1管理模式

根据目标分解，将该项目管理要素整合成9个管理体系，由不同的部门牵头，全员积极参与。在实现与业主管理体系对接的同时，将各体系管理延伸至各承包商、供应商，形成项目要素管理集成。推行区域项目制，对区域内设计、采购、施工等共性业务实行集约化管理，极大推动了建设进度。通过区域项目运作实现项目组织的完整性、连续性，利用系统化管理做到最大限度的资源共享，实现管理资源的优化。

1.2编制策划文件，对项目风险进行危害辨识

针对项目特点，编制了《项目实施计划》等一系列项目管理文件，及一系列如施工HSE、进度、质量管理，施工签证及工程变更管理程序，对材料标识管理、单位工程划分、质量控制点检查及报验程序的管理规定。

1.3配合采购招标

施工管理人员参与采购技术谈判和评标，确认大型设备和内构件等运抵现场的状态以及吊装所需的吊耳等的配置要求，以便于现场吊装；对于采购部门采买的成套设备，需要供应商到场组对安装的，或技术协议明确要求设备分片到货，但安装费用含在设备中的，或一些供应商与现场施工单位界面划分不明确的地方，需要施工管理提前介入，同时提出到货顺序建议，有效避免设备到货后引起的不必要的争议，以免影响工期。

1.4施工场地临时设施的平面布置

该炼厂设计布局紧凑，整个施工现场可利用场地十分有限，为使现场可用空间充分利用，在项目前期准备阶段阶段根据总体计划结合大型吊装吊车行走路径对承包商的临设及预制场地进行统一的平面布置，并根据项目进展情况进行长远规划，根据现场施工阶段不同，制定不同阶段的现场标准，如土建阶段、安装阶段、防腐保温阶段现场标准等，使现场各专业施工时均能够得到场地的保证。同时应考虑施工的可行性，如对于大型设备预制及吊装却因场地无法进行，还要及时与设计沟通，调整设计总平面布置，若设计总平面无法调整，只有考虑施工预留，调整施工顺序。案例：根据某海外炼油厂改造项目重油催化裂化装置大型设备分布情况及1000吨履带吊、400吨履带吊吊装性能和行走路径，结合现场实际情况，进行现场平面布置规划、设计。优化吊装区域、设备（钢结构）组焊区域及材料摆放区，提高了工作效率，减少了大型设备（钢结构）的二次倒运。

1.5制定质量控制点

总承包专业工程师制定工程质量A、B、C三级控制点，在施工开工前将以下几方面工作纳入A或B级控制点，并严格执行。1.5.1严格执行设计文件、图纸审查制度、技术交底制度考虑到项目设计出图的实际情况，项目部加强了设计图纸的会审力度，由于EPC项目土建工程的设计图纸绝大部分为白图施工，在工程开工前，应组织设计对施工单位进行设计交底，及时对施工单位提出的审图意见，给以答复，并形成会议就要。1.5.2材料、构件检验及复验制度工程施工前，专业工程师审查进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，对于有疑问的主要材料进行抽样，不准使用不合格材料。1.5.3严格工程变更审批制度。在施工过程中不论是业主的变更，还是设计变更都必须经过EPC项目部批准后，施工承包商才能进行施工。专业工程师在处理工程联系单时，严格按照项目部有关变更控制规定或工作程序执行。设计变更必须有设计部门出具的有效文件。

2施工过程控制

施工过程控制涉及到项目施工分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、员工管理、安全质量管理、过程成本控制等环节，下面重点对施工进度、质量、安全管理进行探讨。

2.1施工进度管理

2.1.1强化计划的严肃性，有效管控项目进度围绕全生命周期统筹项目进度，建立进度测量体系和责任矩阵，动态监控项目进度，滞后超过5%及时预警并升级管理。狠抓关键线路管理，一期及一期配套工程实施“倒逼机制”，实现按期投产。二期工程实施“外松内紧”的双基准计划体系，工期总体受控。2.1.2进度控制程序、进度计划的确定（1）立和完善项目进度控制文件体系，按体系要求开展进度控制活动。（2）每周按设计进度计划召开设计进度协调会，把采购和施工的需求及时通报设计部门，满足施工要求。（3）采购技术支持人员在设计阶段提前介入，确认材料的可采购性；施工管理人员在设计阶段便参与设计，对设计进行可操作性进行研究，提前制定施工方案，避免或减少施工阶段的返工，同时提出设备材料到货时间及顺序，以免发生工期与费用索赔。（4）抓进度关键线路，克服外部条件对施工的影响根据工程内容，结合施工经验排出施工计划并确定关键线路，对关键线路上的每道工序认真研究，找出应对措施。案例：重油催化裂化装置两器施工是关键线路，而两器系统衬里的施工是一项很关键的工作，该装置冬季气温在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除预留部分两器衬里的施工任务。这样衬里越冬初烘保护工作必须在冬季来临之前完成。对衬里进行越冬初烘保护工作属于难度较大的一项系统工作，由于主风机组还不具备开车条件，因此，必须改变思路和常规做法，最后经多方调研，采用电加热烘干方式，效果较好。项目部严把方案审查关，就投资、质量、进度举行论证，并召集各方进行方案评审，并得到了业主的认可。在各方的共同努力下，圆满的完成了衬里的越冬预烘干保护工作。实际证明此方案的实施节省了投资，赢得了进度，是一项确实可行的最佳方案。

2.2过程质量控制

（1）通过对已建立各项质量管理规定的有效落实及实施，有力的促进了质量管理水平的提高。例如：在阀门试压站，从试压的制度，完善合理的试压台账，都有效的保证了每一台进入现场的阀门均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工艺卡的使用，使作业人员、质量管理人员均对每一名焊工可从事的焊接项目一目了然；材料管理中，色标对照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用带来的质量安全隐患。（2）通过专业管理人员必要的现场旁站、高频率的巡检以及各项专检活动，对施工过程进行有效的监督，保证了每一道工序在进入下道工序前都处于质量受控状态。（3）对施工过程中产生的各种质量缺陷，通过认真的总结及原因分析，举一反三，合理的调整施工作业的质量控制内容及侧重，对后续施工的质量提供保障。

2.3HSE综合管理

2.3.1施工安全管理与设计的联系在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。对于总承包下的`安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。2.3.2建立健全安全管理体制，完善各项管理制度EPC总承包项目参建的施工队伍众多，项目部应当把分包单位纳入项目部内部管理序列，其主要负责人列入安委会成员，参加总包方有关安全管理工作的一切活动，保证了安全管理的及时有效和安全生产的指令畅通和协调统一。2.3.3组织协调参建单位EPC总承包项目投资大，参建的施工队伍众多，因此同时涉及到多家单位的协调管理。由于各单位队伍的素质、专业配备、技术水平等差异很大，给总承包的施工安全管理工作带来很多麻烦，协调工作量非常大。要加强HSE信息的交流与合作，项目施工管理中要特别注意加强与内外部各方及时有效的现场沟通。2.3.4加强现场安全培训通过安全培训的方式，让现场的全体管理人员和施工人员清楚安全规定和要求。采用入场安全培训、日常安全培训、专项安全培训等多种不同的方式对全员进行教育、培训。主要通过专项安全培训、定期召开由各专业队和班组管理人员参加的碰头会、定期参加由他们主持的班前会、发现存在的问题及时纠正等进行。

3发挥EPC优势，加强沟通管理

在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带是在人、思想和信息之间建立联系他对于项目的成功是必不可少的，也是非常重要的。（1）与项目各参与方保持良好互动建立诚信合作机制，与当地政府机构建立联系渠道，为工程营造良好的外部环境。（2）经常请设计负责人、设计专家到施工现场检查指导，使他们不同程度地直接或间接参与了项目施工管理，使得设计优势延伸至采购、施工阶段，并将采购、施工纳入设计程序，实现设计、采购、施工有机结合且深度交叉。前期紧盯设计图纸和材料请购单的状态，根据设计文件最新状态组织承包商做好相应的施工前的施工技术准备工作。（3）加强采办信息的传递和沟通，及时掌握采办动态，并了解材料采购计划，材料到场先后顺序和时间安排要与现场的施工计划相统一。（4）将各分承包商、供货商纳入项目统一管理，全面帮助其协调其问题，打通瓶颈制约。（5）加强项目内部管理和平行部门之间的沟通，及时协调解决施工过程中影响工程进展的所有问题，主动化解业主因设备材料到货滞后、设计出图晚等问题造成的各种矛盾，保证施工顺利进行。通过维护和管理与参建各方的关系，加强信息沟通和利益互补，实现“和谐、共赢”。

4结语

施工是将设计图纸转换为现实的最后一道工序，所以项目施工管理也就显得尤为重要，施工管理水平的提高，受多种因素制约，内因外因交错、疾重难返是当今施工管理的通病。如何一一化解制约因素，保障数字化、模板化、精细化、科学化管理，是提高施工管理水平的关键。

篇8：施工项目质量管理论文

当代，论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。施工项目质量管理论文，我们来看看。

摘要：工程质量形成于施工项目,每个施工项目质量的总和代表公司的整体质量水平。只有提高公司的整体质量水平,才能在市场竞争中立于不败之地，因此必须抓好所有工程项目的质量管理。本文介绍了施工项目质量管理的关键及改进措施。

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