企业债转股潜在问题的思考

今天小编在这给大家整理了企业债转股潜在问题的思考，本文共9篇，我们一起来看看吧！本文原稿由网友“翠竹候鸟”提供。

篇1：企业债转股潜在问题的思考

企业债转股潜在问题的思考

目前,债转股工作已取得了阶段性成果,但这并不等于债转股工作已经完成,有些问题已经暴露出来,有些则是属于暂时隐藏起来,在未来几年内有可能发生的问题.这其中,恐怕后一种情况更为可怕.

作 者：管卫东  作者单位：安徽省淮北财政学校,安徽,淮北,235000 刊 名：淮北煤炭师范学院学报(哲学社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF HUAIBEI COAL INDUSTRY TEACHERS COLLEGE(PHILOSOPHY AND SOCIAL SCIENCES) 年，卷(期)： 22(2) 分类号：F832.509.1 关键词：债转股   股权变现   富余人员   败德行为  

篇2：国企债转股几个问题的思考

关于国企债转股几个问题的思考

关于国企债转股几个问题的思考    摘 要:债转股是针对国有企业目前过高的负债率,解决债务问题的一种方法,其将取得的积极效应是不言而喻的,但在实施过程中,也将出现一系列新的问题,如果处理不当,会妨碍债转股政策的顺利实施和其预期目标的实现。

债转股是债权转股权的简称,是指以国有商业银行组建的金融资产管理公司为投资主体,将商业银行原有的不良贷款资产转为金融资产管理公司对企业的股权。社会各方对债转股都寄予厚望,债转股目前已经在全国开始实施,其将取得的正面效应是不言而喻的,然而,债转股作为一项前所未有的重大举措,在其实施过程中,必然会遇到一系列理论和现实的问题。如果处理不当,会妨碍债转股政策的顺利实施和其预期目标的实现。

一、国企债转股中谨防出现的几个问题

1.谨防引发道德风险,出现“赖帐经济”。道德风险有三个来源:一是企业尽最大可能赖帐,将原可还贷款变为投资,变为投资后又不思进取,使银行股权降值;二是经办银行为降低不良资产比率以获得更多的新增贷款额度,有可能把一些较好的资产或回收希望较大的不良资产转成了股权;三是地方政府协助企业舞弊将债权变股权,日后在银行与企业就股权发生争执时,又偏袒企业,致使银行股东权益得不到保护。北京大学中国经济研究中心的专家呼吁要警惕“赖帐经济”。尽管债转股的方向和初衷都是要从“呆帐经济”走向“信用经济”,但如果机制设计不好,或实施出现差错,就会成为“债务大赦”变相豁免企业债务,甚至有出现“赖帐经济”的危险。这是因为:其一,债转股容易给地方政府和企业造成某种程度的债务豁免的预期,他们会千方百计地争取这顿“免费的午餐”。许多企业在地方政府的支持下,积极到国家有关部门去活动,争取把自己列入债转股企业。因为所有的国有企业的经营者都是有工作年限的,毕竟这又不是他们自己个人拥有的企业,在这种前提下,谁能在任期争取到债转股指标,对他们而言,就相当于豁免了债务,这将使他们眼前的日子好过得多。至于将来赚钱如何给股东分红,也许就是下一任的事情了。其二,银行会在债转股中不知所措,在产权约束不强的情况下,银行也有道德风险,即放弃资产保全的战斗,听之任之,一笔贷款是否能收回与银行的努力程度关系极大,如果银行在巨大的压力下厌战,不能奋力保全,那么我国的不良资产会迅速上升。其三,由对债转股的误解而演绎出来的“债务大赦”,会对那些按时还本负息的好企业带来打击,甚至摧毁其“借债还钱”的道德观念,这很可能使按时还钱的好企业越来越少,赖帐的企业越来越多。这样的结果便是“赖帐经济”的出现。

2.谨防出现“帐面游戏”。如果债转股从指导思想上就不是要解决企业的深层次问题,而是要把帐面数字搞得好看一点,就必然会把帐面上的数字游戏也当成解困,并把资产管理公司当成推行这种解困游戏的工具。同时,由于国企三年解困的目标,有关方面会面临过大的行政压力,从而不能按照纯粹的资本市场的规则来运作而变成单纯的帐面游戏。比如说企业总资产是2亿,现在负债率比较高,有1 6亿都是借的,假如利息率为10%,现在企业的税前利润只有1000万,当然扣了利息还亏600万。这1 6亿都转成股,没有利息了,于是,企业就有了1000万的税前利润,交了所得税后,企业当然就赢利了。但是这赢利只是把利息变成了利润,只是在帐上调了一下。因此,这种所谓的扭亏为盈,是否意味着企业真正好转,企业经营效率是不是提高了,这是一个核心问题。

3.谨防出现债权股权双损失。债转股将债权转为股权后,债权人失去了对不良贷款本息的追索权,股权人则背上了企业亏损风险及企业不道德经营行为风险,可能遭受由于企业亏损不支付红利造成的收益损失以及企业破产造成的股本金损失。企业在无盈利状态下无须对股权人支付红利而必须对债权人支付利息,而且在国有产权不明、国有股东权益压力软弱、监督不力的情况下,债转股使企业可将债权压力及偿债风险转移给金融资产管理公司。在企业投资预期收益良好且缺少资金的情况下,企业愿意背负付息还本的负担借贷投资,但在企业投资失败陷入严重亏损困境之后,债权转股权则给企业带来减轻利息负担,推卸投资损失的好处。在国有企业产权改革难度较大因而相对滞后的情况下,对国有企业来说,模糊的国有股权压力比国有银行债权压力弱得多。企业无论盈亏都必须按贷款利率对银行付息,而且企业拖欠贷款本息会受到银行不再对其贷款的惩罚。然而,企业对股东只有在有盈利时才可能分红,在国有股权对企业控制软弱的情况下,企业经营者可有意减少盈利或维持亏损甚至假造亏损而对股权人根本不分红,或者不作利润再投资,致使国有资本权益得不到应有的增大。债转股有可能使企业在免除债务负担之后获得无偿享用股权资本金的好处。使国有资产的债权权益和股权权益双双落空。

4.谨防债转股操作中出现失误。一是债转股目标企业如何选择。尽管有关政策规定可以入围的必须是在国民经济中占有举足轻重地位的大型和特大型企业,并要求满足产品适销对路、工艺先进、管理水平高、领导班子强、机制活等条件。但这些都是定性的规定,缺乏定量的标准,认定时必然有很大的主观性和灵活性。很容易造成一哄而上,使债转股工作难以开展。二是银行的债权如何划分。资产管理公司接受的应该是经过努力可以全部或部分收回的那部分银行的不良债权,但存在着商业银行的道德风险。商业银行可能把完全不能收回或只能收回很少部分的不良债权进行甩债,扔给资产管理公司,使资产管理公司很难将这部分由债权转成的股权盘活,但究竟属于哪种类型的不良债权,是不好界定的。三是不良债权如何作价。现在资产管理公司是按照不良债权帐面价值购买的,实际上,企业的不良债权其不良程度是有差别的,资产管理公司购买银行的这些债权,应该存在一个作价问题。将这些债权转化为对国有企业的股权,其股权也有一个作价问题。这个价格的高与低,对资产管理公司的经营和发展至关重要。四是资产管理公司以后如何退出。资产管理公司将银行债权接过来变为股权,它需要经营盘活这些原来的不良债权,盘活以后,才可以在适当的时候,以适当的`方式退出。而其退出要依赖于资本市场,中国目前缺少这种市场。

二、亟待完善的措施

1.针对道德风险发生之源,建立一套约束企业、银行和地方政府的机制。目前看来,有三项工作必不可少:其一,银行必须获得对债转股企业的监督和管理权。但考虑到我国的具体国情,企业可能不愿意让渡监管;作为国有性质的银行也没有能力监管企业,因此,比较现实的办法是稀释对企业的监管权。现在国家同意债转股,地方政府和企业积极,国有银行应该利用这个时机,以可能损失为交换条件,要求政府在法规上作出改进,为上述思路提供法律和政策支持。其二,严格掌握债转股目标企业的选择范围,规范选择标准。债转股目标企业的选择是否恰当,直接关系到金融资产管理公司未来的经营风险和债转股方案的成败。因此,在确定债转股目标企业的选择范围时,应严格掌握政策要求,谨慎行事。同时,政府有关部门应会同各金融资产管理公司制定一套科学而又规范的指标体系(如产品市场占有率、投资报酬率、设备更新率、无形资产占有率、社会

贡献率等指标),以此作为债转股目

标企业的选择标准。同时,为了保证选择标准的刚性,政府必须放弃行政干预,给予资产管理公司独立的选择权,真正做到让市场选择企业。只有这样,债转股方案才能运作成功。其三,必须让企业、地方政府明确自己的责任。比如交出管理权、解决债务企业重组过程中的工人再就业问题等等。

2.建立和规范具有市场公信力的中介机构。金融资产管理公司从商业银行承接的不良资产是按照帐面价值买入的,转股时,资产应如何评估,是关系到债转股操作的重大问题。在进行资产评估时,可以由中介机构来操作,但是,我国目前还非常缺乏具有市场公信力的中介机构,这无疑会给资产处置带来不便。因此,应该着手成立和规范此类机构。

3.增强资产管理公司的实力,切实加强对股权的管理。债转股后,第一步是财务重组,通过财务重组实现债权转股权;第二步是管理重组,管理重组才是债转股的实质。如果资产管理公司没有管理能力或者不具备客观条件,那么,债转股只是把不良资产变成不良资本,把不良债权变成不良股权,岂不是白白浪费财政资金?因此,我国的债转股仅靠几家资产管理公司是不够的,必须加快发展各种中介组织,比如“重组基金”等等。面对几千亿元的投资股权管理,还必须逐步建立一支熟悉各行业的经营管理人才队伍,以胜任金融资产管理工作的需要。

4.逐步完善资金市场,重视建立和完善股权退出机制。以金融资产管理公司处理不良债权的方式,是一种全新的国际流行的资产运作模式。它的成功运作必须要有资金市场的成熟与发展。金融资产管理公司拥有的股权,在经营状况好转以后,最终将通过多种形式,把这笔资金收回。但对已上市公司来说,目前证券市场法人股尚未流通,转配股亦未上市交易;对非上市公司而言,没有在深沪两市交易之机会,柜台交易又被取消,靠市场完成股权转让的可能微乎其微。为此,政府应扶植股市稳定健康发展,为不良资产股权的变现创造条件;从政策上尽量拓宽股权推出的途径;允许和鼓励民营企业、外资和个人成为股权投资的购买者,原则上应该允许外资进入。只有这样,上千亿股权的抛售才有接盘,巨额不良资产才能变现,债转股方案的实施才能成功。此外,法制保障对债转股的成功也很重要,资产管理公司处理不良资产时,必须要把大批根本救不活的企业推向清算程序,此时特别要注意对债权人利益的有效保护,以保障债转股的顺利实施。

5.标本兼治,推进国企改革。债转股是解决银行不良资产的方式之一,而造成银行不良资产的主要原因还有体制与制度的不完善。如果债转股后,国企和银行的制度创新跟不上,结构调整没有大的进展,却形成新的“赖帐机制”,这样,存量中的不良资产不但不能变现,增量中的不良资产又会产生。而且,通过债转股化解不良债务,各方都需要支付巨大的成本。既然花了钱,就要买个好机制,借此彻底根除形成不良资产的制度基础。所以,无论是国企还是银行都必须进行制度创新,强化自身的约束机制,完善法人治理结构,建立起现代企业和商业银行制度,使债转股真正作到标本兼治。

参考文献:

[1]邢爱芳,杨亢余 债权转股权的理性思考[J].市场经济研究,(5)

[2]金晓,周晓娟 “债转股”酝酿出台[J].新华文摘,1999(11)

[3]袁钢明 债转股重在以控股重组企业[J].中国经贸导刊,1999(19)

[4]李兴文 债转股,不要成为甩包袱[J].企业管理,1999(11)

作者：(湖南商学院贸经系) 何培香

篇3：国企债转股几个问题的思考

关于国企债转股几个问题的思考

摘 要：债转股是针对国有企业目前过高的负债率，解决债务问题的一种方法，其将取得的积极效应是不言而喻的，但在实施过程中，也将出现一系列新的问题，如果处理不当，会妨碍债转股政策的顺利实施和其预期目标的实现。

债转股是债权转股权的简称，是指以国有商业银行组建的金融资产管理公司为投资主体，将商业银行原有的不良贷款资产转为金融资产管理公司对企业的股权。社会各方对债转股都寄予厚望，债转股目前已经在全国开始实施，其将取得的正面效应是不言而喻的.，然而，债转股作为一项前所未有的重大举措，在其实施过程中，必然会遇到一系列理论和现实的问题。如果处理不当，会妨碍债转股政策的顺利实施和其预期目标的实现。

一、国企债转股中谨防出现的几个问题

1.谨防引发道德风险，出现“赖帐经济”。道德风险有三个来源：一是企业尽最大可能赖帐，将原可还贷款变为投资，变为投资后又不思进取，使银行股权降值；二是经办银行为降低不良资产比率以获得更多的新增贷款额度，有可能把一些较好的资产或回收希望较大的不良资产转成了股权；三是地方政府协助企业舞弊将债权变股权，日后在银行与企业就股权发生争执时，又偏袒企业，致使银行股东权益得不到保护。北京大学中国经济研究中心的专家呼吁要警惕“赖帐经济”。尽管债转股的方向和初衷都是要从“呆帐经济”走向“信用经济”，但如果机制设计不好，或实施出现差错，就会成为“债务大赦”变相豁免企业债务，甚至有出现“赖帐经济”的危险。这是因为：其一，债转股容易给地方政府和企业造成某种程度的债务豁免的预期，他们会千方百计地争取这顿“免费的午餐”。许多企业在地方政府的支持下，积极到国家有关部门去活动，争取把自己列入债转股企业。因为所有的国有企业的经营者都是有工作年限的，毕竟这又不是他们自己个人拥有的企业，在这种前提下，谁能在任期争取到债转股指标，对他们而言，就相当于豁免了债务，这将使他们眼前的日子好过得多。至于将来赚钱如何给股东分红，也许就是下一任的事情了。其二，银行会在债转股中不知所措，在产权约束不强的情况下，银行也有道德风险，即放弃资产保全的战斗，听之任之，一笔贷款是否能收回与银行的努力程度关系极大，如果银行在巨大的压力下厌战，不能奋力保全，那么我国的不良资产会迅速上升。其三，由对债转股的误解而演绎出来的“债务大赦”，会对那些按时还本负息的好企业带来打击，甚至摧毁其“借债还钱”的道德观念，这很可能使按时还钱的好企业越来越少，赖帐的企业越来越多。这样的结果便是“赖帐经济”的出现。

2.谨防出现“帐面游戏”。如果债转股从指导思想上就不是要解决企业的深层次问题，而是要把帐面数字搞得好看一点，就必然会把帐面上的数字游戏也当成解困，并把资产管理公司当成推行这种解困游戏的工具。同时，由于国企三年解困的目标，有关方面会面临过大的行政压力，从而不能按照纯粹的资本市场的规则来运作而变成单纯的帐面游戏。比如说企业总资产是2亿，现在负债率比较高，有1 6亿都是借的，假如利息率为10%，现在企业的税前利润只有1000万，当然扣了利息还亏600万。这1 6亿都转成股，没有利息了，于是，企业就有了1000万的税前利润，交了所得税后，企业当然就赢利了。但是这赢利只是把利息变成了利润，只是在帐上调了一下。因此，这种所谓的扭亏为盈，是否意味着企业真正好转，企业经营效率是不是提高了，这是一个核心问题。

3.谨防出现债权股权双损失。债转股将债权转为股权后，债权人失去了对不良贷款本息的追索权，股权人则背上了企业亏损风险及企业不道德经营行为风险，可能遭受由于企业亏损不支付红利造成的收益损失以及企业破产造成的股本金损失。企业在无盈利状态下无须对股权人支付红利而必须对债权人支付利息，而且在国有产权不明、国有股东权益压力软

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篇4：麦肯锡思考企业问题的方法

upgrade阶段，分享是重点，以下为麦肯锡顾问在试图解决问题时已经发现的一些很有用的规则，包括：80／20规则、甭想把整个海洋煮沸、电梯测验等。80／20规则

80／20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队伍；秘书20％的工作要占用她80％的时间；20％的人D控制了80％的财富。这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80／20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。

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在麦肯锡工作的全部时间里，我都看得到80／20规则，而且其作为解决问题规则的切人点的威力，一直给我留有深刻的印象。

在我进行麦肯锡初级水平研究的时候，我还在商学院念书，我加人了一个替纽约的一家大经纪公司工作的团队。董事会想让麦肯锡告诉自己，如何从制度上提高其经纪业务权益的赢利能力一把股票卖给像 Fidelity T．Rowe Price这样的大保险基金和共同基金。

当一个客户问“我怎样才能提高利润”时，麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一个问题：“你们的利润是从哪里来的？”这个问题的答案并非总是很明显，甚至对那些在他们这一特定的行业已经工作了很多年的人也是一样。为了替我们的客户找到这个问题的答案，我们的团队按顾客进行分类，把每一个经纪人和每一个交易员的每一个帐户都持了一遍。我们花了几个星期的时间从每一个可以想像得到的角度分析这些成山的资料，但当我们在数字堆里滚爬的时候，我们看到的一些重要情况是：

80％的销售额来自20％的经纪人。

80％的委托来自20％的顾容。

80％的交易利润来自20％的的交易员。

这些结果表明了这个客户在分配其人事资源的方式上存在的一些严重问题，于是我们像激光一样聚焦在这些问题上。一旦我们开始深人挖掘的时候，我们才发现情况要比简单地归结?quot;80％的销售人员都是懒惰的或不称职的“（在这个案例中，这并非我们所认为的出发点）复杂得多。举一个例子，我们发现，客户的3个最高级别的经纪人负责处理10个最大的账户。通过让更多的经纪人共同负责这些大的账户，通过给这3个最大的顾客每一个都配备一个资深经纪人和一个初级经纪人，我们实际上提高了这些账户的总销售额。不是把饼更平均地分给大家，我们是把整个饼给做大了。因此，80／20给了我们一个解决客户问题的启动点。

80／20全部是关于数据的。根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是多少？按照销售额计算，你的销售队伍的每一位成员的表现如何？你的研究队伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企业（如果想生存下去，你最好还是了解自己的企业），那么你就会知道该问什么问题。当你有了自己的数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库。然后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题（如果你的利润的80％都来自20％的生产线，那就是个大问题)也可能意味着机会。去发现机会，并且最大限度地利用它们。甭想把整个海洋煮沸

要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。

――――――――――――――――――――――――――C

麦肯锡会收集足够的事实来证明或反驳一项假设，会收集足够的事实来支持或否决一项分析，但事实够用就行了。这只是以事实为基础的分析在商界运用的另一面。再多一点就是浪费时间和精力了，而时间和精力都是宝贵的商品。

我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的”事实集录“。我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。我的项目经理维克走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。我告诉他，工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图表。他拿起我的草案，翻了翻，说：”艾森，已经11点了。客户会喜欢你这样。在这儿，没有人比你更孜孜以求。今天到此为止吧，甭想煮沸整个海洋。'守是我们同乘一辆计程车回了家。

“甭想把整个海洋煮沸” 的意思是别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话，你会花费许多的时间与精力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样。发现关键驱动因素

有许多因素影晌你的企业。把精力放在最重要的因素C也就是关键驱动因素上。

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问题的解决是在麦肯锡的团队会议上确定日程，有人会用一个不那么确切的词语“关键驱动因素”，就像这样：“维克，我想这些方面是这个问题的关键驱动因素。”换句话说，也许会有100种不同的一因素影响我们的饰品的销售C气候、顾客的信心、原材料的价格C但最重要的三个方面是X、Y、Z。我们将忽略其余的因素。

工程师都清楚所谓的“计算平方率”的内容。它说的是，对于系统的每一个组成成分（也就是问题中的每一个增加的方程），所要求解决的系统的计算量的增加至少要快于方程数的平方。换句话说，如果你的问题的复杂性增加了一番，要解决这个问题所耗费的时间会达到4倍，除非你进行了某种简化。举例来说，我们的太阳系由几百万个物体组成，所有的物体彼此之间都有重力影响。但在分析行星的运动时，天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体开始的。'

聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来。接下来，你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析，到了这一步，它才可以发挥最大作用，避免走人死胡同。

不考虑句法上的缺点，“关键驱动因素”是一个非常顶用的概念。它可以节省你的时间。它可以节省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。电梯测验

要对你的解决方案域是产品或是企业）完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户域是顾客或是投资者懈释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。

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想像一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨两点中开始就在整理你们的蓝皮书，'以确保每一个字母i都有头上那一点、每一个字母t都有头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名列《财富》50强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语，在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里，他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道：“对不起，伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律师。”接着他转过身来问你：“为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢？”坐电梯大约需要 30秒钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席执行官你的解决方案吗？你能不能把自己的解决方案推销给他？这就是电梯测验。

许多公司都采用电梯测验（或类似的东西），因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者“给我子弹”。如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容，那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也许就能做成生意。贾森・克莱因在接管《田野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了：

我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。这变成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。

如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议C具有最大赢利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。

例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其销售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点，你有许多解释性的资料：按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首席执行官一点就是了：“我们认为，如果您按照购买者分类来重组销售队伍，3年之内饰品的销售可以提高50％。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。”先摘好摘的果子

有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会2它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。

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只要有可能，麦肯锡顾问就会把这项教条付诸实施。在6个月（或更长的时间）里，客户可以非常耐心地等待结果，这也是麦肯锡的一个大项目所能够持续的时间。在结束之前给客户一些具有实践意义的内容，会有助于减少团队的压力。

在我的股票经纪人客户的例子中，在我们对销售和交易资料进行分析并推导出了一系列结论（这要感谢80／20规则）之后，我们想就我们的发现跟后勤部门的高级主管进行沟通。我们安排了一个有后勤和企业其他部门（如销售、交易、研究等）领导参加的会议。

由于我已经在对数据的实际分析中把盖子揭开了，所以便直截了当地提出了我们的发现。它们像重锤一样给了这些非常有经验的华尔街主管们一击。客户对其运作如何缺乏效率根本没有什么概念。

这个说明会产生了两个效果。首先，它使那些当初对麦肯锡的出现不以为然的主管们确信，他们有问题，而我们可以帮助他们解决。其次，由于我提出了自己的发现，他们对我的意见的态度急剧改变，这使得我的工作容易了许多。在会议之前，我有点像正在觊觎他们的企业的不通世事的MBA。会议之后，我成了帮助他们解决问题的人。

通过先摘好摘的果子，通过抵制住把自己的信息捂到研究结束后的盛大说明会上才披露的诱惑，我们使得客户更有热情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快乐了。

这项规则实际上涉及的是关于在长期关系中如何使你的顾客满意的问题。你的客户有可能是你的产品的购买者，有可能是你的服务的客户，也可能是你的老板。无论他是谁，都值得让他保持快乐，让他知道他是你的最优先对象。比如说，在处理一个3个月交货的软件设计项目时，你在两个星期之内已经把部分解决问题的一个非同一般的程序集成工作完成了，拿去给你的老板看。千万不要迟疑！仅仅部分解决问题仍然可能意味着利润的提高，

只是别让人以为你已经放弃了对完善的解决方法的追求。这些小的胜利会有助于你和你的顾客。每天制一个图表

在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到，无论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不会忘记了。

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把每天制一个表当成自己必做的事情。这样，在你试着把事实加工成解决办法时，情况就不会太差。

在麦肯锡工作，典型的一天可能会有这样一些内容：早晨9点，你以快速的头脑风暴开始一天的工作，10点钟跑去访问客户，11点去工厂，然后是和你的上司一起吃一顿快餐。接下来也许是访问更多的客户，团队一天的小结会，然后又急急忙忙赶到沃顿商学院参加一个招聘会。在所有这一切进行的过程中，事实很容易会彼此交织在一起，就像不同颜色的墨水同在一张吸墨纸上一样。即便在访问时你做了很好的记录，在团队会上也有笔记，要点还是有可能漏掉。

要避免如此，你可以在一天结束时静坐半个小时，问问自己：”今天我学到的3件最重要的事情是什么？“把它们记在一两个表格里C没有什么奇特的，整不整齐也不重要。如果事实不易制成表格（虽然麦肯锡人试图把一切制成表格），把要点记下来就行了。把结果放在不易丢失的地方C不要仅仅把它们塞进文件格了事。随后，在你进人分析模式的时候，你就可以回过头来，看看你的表格和笔记，想一想它们有没有意义，可以用在你的解决方案的什么地方。

当然，这个小小的技巧也可能被运用到过分的程度。有一位来自德国的项目经理，如果在纽约以外的办公室工作，他会每天晚上都用来写整个情况说明。对于大多数人来说，我不推荐这种做法C至少是对那些有自己的生活的人。回过头来说，这位项目经理远离自己的家，当时在城里一个人也不认识，也没有其他事可做。他应该遵循的是在第四部分提出的一些建议。一个垒一个垒地打

你不可能把一切事情都于了，所以也不要去试。只做你应该做的事，而且尽量把它做好。连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多，否则十有八九要出界。

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在我进人麦肯锡不久，纽约办事处在北部的一个风景胜地举行了一次休假。一天，我和同事们不得不终止我们热热闹闹的高尔夫健身、打球和葡萄酒品尝而去听一个讲座（在干这些事的时候你总得做些工作，对不对？）。演讲者是一家大电子公司的首席执行官，他也曾在麦肯锡工作过，而这家公司则是麦肯锡的客户。他传递的主要信息就是飞把球打出场。打一个垒就行了。把自己的事做好C别试图干整个团队的工作。”

他的一席话让我很是诧异。麦肯锡的职员穷其一生都在“把球击出场外”。他们都有一流的学业背景，在其他领域所取得的成绩也有良好的记录。仅仅为了能通过公司第一阶段的工作面试，他们就必须给一群敏锐而挑剔的麦肯锡顾问留下印象。在进来以后反倒要放慢步调，这对他们中间的大多数人来说，如果不是不令人满意，就是被当作了怪人。

在我明白这位首席执行官的明智之前，我花了几年的时间去理解这个观点。有三个理由证明他是对的：

你不可能一直把一切都干完。

如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。

一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。

你不可能一直把一切都于完。商业问题是很复杂的，由麦肯锡来处理的问题尤其如此。如果你没有调动团队的其他成员来解决这些问题，你就正在浪费宝贵的资源。这一原则同样适用于高级管理人员对MBA证书还飘着墨香的初级主管的看法。极少有人具有脑力和精力一直唱独角戏。

如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。假定有那么一刻，你通过超人的努力设法表现得超出了对你通常的期望。你把球击出了场也达了垒。祝贺你！当然，现在你的上司或股东会希望你每一次处理问题的时候都达到一样的水平。 一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。在麦肯锡，据说你只能做到与上次的一样好。如果你做“坏”了一个项目，那在此以前你的所有艰苦劳动都白干了。项目经理们会不愿意让你参加他们的团队。你将不会被放到好岗位上。你在公司的生涯就会度日如年了。去准备你的简历吧。

在股票市场上可以看到同样的事情。一家每年利润增长都达20％的的高成长企业可以看到自己的股票的飓升。但如果它在一个季度有所失误，哪怕小到 1个百分点，其动力也会逆转。华尔街抛弃一只股票如同蔽履，其股价会直线下降。此后，即便是公司回到了增长的轨道，但在投资者具备了足够的信心卷土重来之时，几年的时间已经过去了。

在我还是孩子的时候，我有一个好玩的棒球游戏盘。你挑选出当时的选手（女 Carl Yastrzemski、Sandy Koufax、Robert Clemente）和棒球明星（Ruth、Cobb、DIMaggio）联合起来组成一个队。每一个队员在他那一部分都有一个小圆纸片，上面标着一垒打、双垒打、本垒打、出界这样的结果。每一部分的范围取决于这个选手的职业记录。要玩这个游戏，你得把圆纸片放在一个小指针的周围，然后旋转指针，指针指向哪里，那就是这个选手的击球结果。关于这个游戏我记得比较清楚的是，像Ruth（obbJ 这样的本垒打之王出界的区域也最大。

讨论为明确的目标而奋斗的必要性是非常有意义的，而且，一旦你失败了，要败得体面。Mark McGwire打的出界球很多没什么了不起，只要他能一直打那些本垒打就行。但是，在商界，您最好还是打一垒打。要关注大画面

你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有多大的帮助；你为什么还要做呢?

――――――――――――――――――――――――――C

当你正在想方设法为客户或自己的公司解决一个困难的问题时，如果你同时盯着许多要求，很容易就会失去目标。这就像你深陷泥沼时要沿着一条你看不见的泥泞通道摸索一样。分析B接着分析A，似乎接下来分析C又会紧接其后。新的资料来了，然而这意味着又有更多的分析要充满你的每一天（每一夜）。

当你觉得完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的内容。通过关注“大的画面”C组成你的工作假设的一系列事物C来做到这一点。你正在干的事情与大画面吻合得如何？一项特殊的分析也许在认识上是正确的，甚至很有意思，但如果与解决问题相去甚远，那就是在浪费时间。要找出你的优先顺序，你一天能干的事情就那么多。干了一天或一个礼拜后回过头去看，让人最为沮丧的并非是自己还没有达到最终的结果，而是意识到就手头的问题来说，自己所干的一点意义都没有。

正如一位前麦肯锡项目经理告诉我的：“也许在公司期间我学到的最有价值的东西是从大的画面去思考问题：退后一步，琢磨琢磨自己要想达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问问自己'这真得很要紧吗？”'只管说“我不知道”

从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的概念，这是完全正确的。职业道德的一个重要方面就是诚实C对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。

――――――――――――――――――――――――――C

有一天早晨，在我们的客户一一家名列《财富》50强的制造业公司召开了一个重要的项目推进会。我们的项目主管'约翰和整个团队把情况说明的各个不同的部分都过了一遍。我把自己的这一部分已经过完了，前一天晚上我一直干到凌晨4点才把它整理完，当时我是筋疲力尽。当讨论转向另一个部分时（这一部分与我无关，而且我对这一部分也知之甚少），我的脑子开始抛锚了，一个劲地想睡觉。我可以听见团队的其他人在讨论不同的观点，但话从我的头脑里滑了过去，就像水从小孩的手指间流过去了一样。

突然，约翰问了我一句：“那么，艾森，你对苏前的观点怎么看？”我一下就惊醒了。一时的惊吓和害怕妨碍了我去集中精力回忆刚才所讨论的内容。多年在长青藤名校和商学院形成的反应让我回过神来，我提出了几条一般性的看法。当然，我所说的也许只能算是马后炮。

如果我告诉约翰“我没有什么把握C以前我没有看过这方面的问题”，我可能会好一点，甚至我这样说也行：“对不起，我刚才思想抛了一下错。”我想他会理解的，他以前一定有过同样的经历，就像在麦肯锡工作的其他人一样。相反，我却想蒙混过去，结果使是自己信口开河了。

几个星期之后，项目结束了，团队最后一次聚会。我们去了一家快餐店，吃了很多东西，喝了不少啤酒。接下来项目经理开始给团队的每一位成员分发带有开玩笑或具有幽默性质的礼物。至于我的礼物，他递给我的是一个桌上摆的小画框，上面整整齐齐地印着麦肯锡的至理名言：“只管说'我不知道'。”

这是一条明智之极的建议，至今这个画框还摆在我的书桌上。不要接受“我没有什么概念”

只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。问一些关键性的问题，你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。

――――――――――――――――――――――――――C

如果你问人们一个关于他们企业的问题而他们告诉你“我没有什么概念”，千万别毫无收获地离开。概念是个托词，它真正的含义是“我太忙了，没时间考虑这个问题”，或者是“我认为自己没有聪明到可以理解这个问题的程度”，最糟也就是“我太懒了，提不出什么有用的东西”。

别接受“我没有什么概念”C把这看成是一个挑战。就像一个雕塑家一样，要通过把任何看起来不像雕塑的东西一点一点地凿去，然后才能把大理石变成雕像。你必须用关键性的问题“我没有什么概念”之外的东西凿去。

当贾森・克莱因想成立一个新的部门时，他首先确信自己最主要的竞争对手比自己多花了很多，比如说，这个数值是10。他如何才能向自己的董事会证明这一点以便他们给予自己更多的资助呢？他要求自己的人把竞争对手的损益表整理出来以表明其花费。正如他所回忆的：

当我第一次建议我们这样进行分析时，我的人说：“我们没有什么概念。”于是我就逼他们。他们知不知道我们的竞争对手在广告上花了多少钱？不清楚，但他们可以进行理性的估计。他们知不知道我们的竞争对手在生产成本上花了多少钱？不知道，但他们可以估计竞争对手在每件产品上的成本然后再乘以公布的销量。以此类推。

最后，我们整理出了有可靠的推算支持的全面的损益表。也许它与真实情况偏离TZ个值，但这有什么关系呢？重要的是，对于摆在桌上的这项商业决策来说，它已经足够精确了。

就像你不应该接受其他人的“我没有什么概念”一样，你也不应该接受自己的“我没有什么概念”，或希望其他人接受你的“我没有什么概念”。这是“我不知道”的另一面。凭着多一些的思考和探索，你往往可以发现，自己确实知道或是可以发现关于一个问题或事物的一些方面（当然，除非在团队开会时你睡着了）。

篇5：企业党建问题的调查与思考

企业党建问题的调查与思考

近年来，随着国有企业改制改组步伐的加快，现代企业制度逐步确立。因而在现代企业制度条件下，企业党建工作也面临着一些新的复杂情况和问题。带着这些问题的思考，北京市西城区组成调研组进行了深入调研。

一、情况与现状

西城区区属国有企业共有16家，将全部完成改制。在企业改制的全过程中，按照区委要求，坚持“四个同步”、落实“三个保证”，即：企业改制与建立健全党的组织同步，建立法人治理结构、配备企业行政经营班子与配备党组织领导班子同步，企业按新机制运行与开展党的工作同步，建立健全企业各项经营管理制度与建立健全党组织的工作制度同步。党组织设置、党组织活动和党组织经费要保证。坚决防止在改制过程中淡化、削弱党的领导的倾向。

第一，建立党组织参与决策的机制

公司母体及控股企业都在组织结构上实现了“双向进入，交叉任职”。党组织和工会组织的负责人通过法定程序分别进入了董事会或监事会。同时采取基层党支部书记兼任行政副职的作法，使党务干部的工作适合了改制的需要。

第二，坚持党管干部原则，把党和干部与董事会聘任经营者行使用人权相结合，建立了选人用人新机制

聘任子公司经营者，试行了由该公司董事长与总公司党政联席会提名，总公司组织、纪检部门考察，总公司党政联席会提出任用意见，子公司董事长及公司派出董事贯彻党政联席会意见，由子公司董事聘任的方法。企业党组织管理干部主要体现在“五管”上，即管用人标准，管走群众路线的用人方法，管用人程序，管干部教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）、培养、考察、监督，管领导班子的思想作风建设。改制后总公司党委仍然坚持对各控股子公司班子进行考察，并把考察结果向总公司党政领导班子及董事长汇报，在反馈意见时，由总公司组织部门、主管组织工作的领导和被考察公司的董事长共同与被考察单位的领导班子谈话、反馈。二者有机结合，既让董事长掌握所聘干部的.思想作风表现，党管干部的原则又得到了落实。同时也把党管干部的原则与企业董事会总经理依法行使用人权结合起来。

第三，在摸索中提炼出改制企业党建工作“十不变”的做法

即：党的隶属关系不变，党组织政治核心作用不变，“老三会”发挥作用不变，两个文明一起抓的方针不变，廉洁自律作风不变，民主集中制的原则不变，党管干部的原则不变，党组织参与重大问题决策不变，全心全意依靠职工办企业不变，党政领导同奖同罚不变。

第四，坚持党风廉政建设责任制

改制小企业与总公司脱离行政隶属关系，但总公司党委与控股公司间继续执行党风建设责任制。总公司党委书记与基层支部书记、总公司经理与下属各公司董事长，下属各公司董事长与总经理继续履行党风廉政建设责任，使此项工作从制度上得到保证。

第五，对与总公司脱离资产关系的小企业党的工作实行属地管理

区委组织部针对中小企业改制后由于资产关系变化而引发的行政和党组织隶属关系变化的新情况，及时制定下发了《关于调整区属国有、集体企业党组织隶属关系有关问题的通知》。根据资产关系和属地原则，已有7个非参股改制企业党支部共49名党员整建制转入属地街道工委管理。

改制后各企业党组织以改革和创新的精

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篇6：对企业并购整合问题的思考

对企业并购整合有关问题的思考

在市场竞争日益激烈的`环境下,企业并购时有发生.本文对企业并购后在整合过程中可能出现的有关问题进行了分析,并在此基础上提出了相关的整合策略.

作 者：胡世军  作者单位：国网电力科学研究院武汉南瑞有限责任公司,湖北・武汉,430074 刊 名：科教导刊 英文刊名：THE GUIDE OF SCIENCE & EDUCATION 年，卷(期)： “”(33) 分类号：C939 关键词：企业并购   问题   对策  

篇7：企业党建问题的调查与思考

企业党建问题的调查与思考

近年来，随着国有企业改制改组步伐的加快，现代企业制度逐步确立。因而在现代企业制度条件下，企业党建工作也面临着一些新的复杂情况和问题。带着这些问题的思考，北京市西城区组成调研组进行了深入调研。

一、情况与现状

西城区区属国有企业共有16家，将全部完成改制。在企业改制的全过程中，按照区委要求，坚持“四个同步”、落实“三个保证”，即：企业改制与建立健全党的组织同步，建立法人治理结构、配备企业行政经营班子与配备党组织领导班子同步，企业按新机制运行与开展党的工作同步，建立健全企业各项经营管理制度与建立健全党组织的工作制度同步。党组织设置、党组织活动和党组织经费要保证。坚决防止在改制过程中淡化、削弱党的领导的倾向。

第一，建立党组织参与决策的机制

公司母体及控股企业都在组织结构上实现了“双向进入，交叉任职”。党组织和工会组织的负责人通过法定程序分别进入了董事会或监事会。同时采取基层党支部书记兼任行政副职的作法，使党务干部的工作适合了改制的需要。

第二，坚持党管干部原则，把党和干部与董事会聘任经营者行使用人权相结合，建立了选人用人新机制

聘任子公司经营者，试行了由该公司董事长与总公司党政联席会提名，总公司组织、纪检部门考察，总公司党政联席会提出任用意见，子公司董事长及公司派出董事贯彻党政联席会意见，由子公司董事聘任的方法。企业党组织管理干部主要体现在“五管”上，即管用人标准，管走群众路线的用人方法，管用人程序，管干部教育、培养、考察、监督，管领导班子的思想作风建设。改制后总公司党委仍然坚持对各控股子公司班子进行考察，并把考察结果向总公司党政领导班子及董事长汇报，在反馈意见时，由总公司组织部门、主管组织工作的领导和被考察公司的董事长共同与被考察单位的领导班子谈话、反馈。二者有机结合，既让董事长掌握所聘干部的思想作风表现，党管干部的原则又得到了落实。同时也把党管干部的原则与企业董事会总经理依法行使用人权结合起来。

第三，在摸索中提炼出改制企业党建工作“十不变”的做法

即：党的隶属关系不变，党组织政治核心作用不变，“老三会”发挥作用不变，两个文明一起抓的方针不变，廉洁自律作风不变，民主集中制的原则不变，党管干部的原则不变，党组织参与重大问题决策不变，全心全意依靠职工办企业不变，党政领导同奖同罚不变。

第四，坚持党风廉政建设责任制

改制小企业与总公司脱离行政隶属关系，但总公司党委与控股公司间继续执行党风建设责任制。总公司党委书记与基层支部书记、总公司经理与下属各公司董事长，下属各公司董事长与总经理继续履行党风廉政建设责任，使此项工作从制度上得到保证。

第五，对与总公司脱离资产关系的小企业党的工作实行属地管理

区委组织部针对中小企业改制后由于资产关系变化而引发的行政和党组织隶属关系变化的新情况，及时制定下发了《关于调整区属国有、集体企业党组织隶属关系有关问题的通知》。根据资产关系和属地原则，已有7个非参股改制企业党支部共49名党员整建制转入属地街道工委管理。

改制后各企业党组织以改革和创新的精神加强和改进党的工作，积极适应现代企业制度下的法人治理结构，在“围绕经济抓党建，抓好党建促经济”的工作基础上，进一步树立“完全融合，全面促进”的思想，把党的工作与经济工作紧密结合，着重在企业发展和经营实践中加强党的自身建设。企业的思想政治工作和精神文明建设以企业文化建设为支点，统一员工的思想观念，推动企业的经济发展。

二、问题与矛盾

应当指出我们目前的企业改革还只是初步的，总的看，主要是股权集中度很高，大多都实行国有控股的模式，因而党建工作也相对较具有可操控性。从西城区改革的实际情况看，在改制中党建工作顺利和改制后党的工作开展顺利的，都是区属国有成分占大股的企业，这些从旧体制脱胎出来的企业还保留着一些政治上的传统，党建工作在操作上也比较容易。即使存在一些问题，如思想转变问题，现有党务工作者的素质不适应转制后的要求问题，学习教育的时间难以保证问题等，在国有股权占绝对优势的情况下，通过努力都是可以解决的。随着企业改革的进一步深化，投资主体和股权多元化，社会资本介入国有企业改制，以及公有资本不占明显优势的多元投资主体相互参股的混合所有制企业的出现，企业党建将呈现更加复杂的局面，面临诸多新的问题。企业党建工作已经由传统的公有制企业党建和非公经济组织党建两大领域，扩展为混合所有制经济党建三个领域。目前，国有独资企业党建和非公经济党建都已有原则规定。而改制企业及混合所有制企业党建问题较多。

（一）党组织在企业中的地位和作用问题

随着改革的深入，中央确定了党组织在国有企业发挥政治核心作用的原则；但国有企业改制后，情况发生了很大变化，有的党组织的合法地位都成了问题。显然只笼统地说发挥政治核心作用是不够的，必须针对不同情况，明确党组织在不同类型企业中的具体地位、作用、职能。

（二）企业党组织与企业法人治理结构的结合方式问题

国有企业通过现代企业制度改造，成为多元股权企业。改制后企业的股东会、董事会都是以股份的多少分配权力的。董事会中的董事分别接受其派出股权单位的指令。在这种情况下，企业党组织不能成为超越股东会和董事会的领导决策机构，只能通过某种方式和董事会内部发生作用。“双向进入，交叉任职”，就是在这种背景下提出的，企业党组织的意图通过在企业董事会、经理层中的兼职的党员干部来实现。这种方式在一定程度上解决了党组织发挥作用的途径、方式和党务干部的待遇问题。但在实际工作中，既是优秀的党务工作者，又是优秀企业家的干部，并不是在每个企业都具备。而且，要做到交叉任职，上级党组织不仅要控制企业董事会的人选，还要能够控制经理层的人选，才能保证这种均匀交叉任职。显然在股权比较分散的企业这是做不到的，随着企业用人视野的扩展和企业家市场化选择的发展，具备党务和经营双重素质的人才有减少的趋势，不能实现完全“交叉任职”的情况将越来越多。同时，由于这种结合方式主要是一种“人合”的方式，不可避免地在一些企业出现了已进入企业法人治理结构中的党员个人发挥的作用，代替党组织作为集体发挥作用的问题。

（三）企业党务工作者的定位和报酬问题

企业党务工作者是不是经营管理人员及其报酬如何确定，在混合所有制下是一个复杂的理论和实践问题。问题的复杂性不仅在于党务工作者报酬的高低，而且还在于非公有制参与的情况下，企业党务工作者工资的来源在哪里，即在一个混合所有制企业里，非国有的成分是否也应承担党组织工作的成本或费用。目前在理论上和实践中都没有很好解决。由于目前改制企业国有资本仍占绝对优势，企业党组织较多地参与企业经营性活动，以及广泛实行交叉任职，党务工作者一般取得他所兼任的经营性工作的工资报酬，其定位和报酬似乎不是问题，但随着非公成分参与改制的扩大，问题将凸显出来。

（四）党建工作的操作主体问题

股权多元化使党建工作操控主体模糊化。在由国有股东一家控股的情况下，操控主体十分明确，即谁控股

就由谁来操控。党组织负责人的选择，交叉任职的操作，党组织职责的确定等等，实际上都可以由企业的上级单位操作。但随着股权结构的分散化国有资产不占控股地位的企业和虽然总体上国有股权占优势，但国有股权分属于不同的投资主体的企业，又没有一家国有投资主体占绝对优势的情况下，或占居控股地位的企业党组织不健全，或管理上不方便，党的组织建设由谁来操作，谁来对党的建设负责，党组织的作用如何界定等等，需要有更具操作性的规定。

三、思考与对策

现代企业制度下，企业党的工作涉及到很多重大理论和实践问题，需要进行深入的理论思考和实践探索。一般说，企业追求的目标是利润最大化，政党追求的目标是长期执政，实现社会效益最大化。从企业作为经济主体追求利润最大化的角度来看，它按照资本原则组成管理机构运行即可，企业内部似乎不需要政党组织来领导。从政党的角度看，政党与经济组织似乎没有直接关系，但是共产党非同一般因为选举获得政权而存在的党，共产党是代表人民掌握国家政权执政的党，我国的经济体系是以公有制为主体的，党的执政的阶级基础和群众基础存在于企业和社会之中，离开了这些基础，党的执政地位便不复存在。而在国有控股企业或改制企业，党组织还承担着保障国有资产保值增值的任务。因此企业党的工作只能加强，不能削弱。这样，企业经营管理机构与政党基层组织在同一经济体内共存，其目标取向的差异构成在现代企业制度下企业运行和管理中的一对矛盾。企业党建所遇到的问题归根到底都是由这对矛盾派生出来的。因此解决现代企业制度下党建工作所有问题，都必须从正确处理执政党在企业的基层组织和企业作为经济组织的关系问题入手。

（一）从国有资本在企业的比重入手，界定企业党组织在企业发挥作用的问题

以国有资本在企业的比重来划分，所有的企业可以分为四类，即国有独资企业，国有控股企业，国有参股企业，非国有企业。从党的执政需要来看，在各类企业中（达到一定规模）都要有党组织的存在，并且都应在政治上发挥作用。在这四种类型中，与原企业脱钩而成为社会企业的党组织可以按非公经济党组织进行管理。参股企业党的建设亦应按非公企业运行，在国有独资公司和国有股权占主导地位的企业，企业的经济社会目标，与党组织的目标具有更多的同一性，党组织在发挥政治核心作用的同时，还担负着保障国有资产保值增值以及按照党管干部原则推荐、考察、管理企业经济管理者的职责。因此，在这类企业必须明确党组织在参与重大问题决策和重要人事任免方面发挥重要作用。

（二）按照企业资产性质和岗位职责关系解决党组织的定位和党务干部的报酬问题

国有独资企业和国有控股企业，按照《公司法》进行现代企业制度改革，遇到一个共同问题是党组织没有合法位置。解决这个问题不能用非此即彼的思维方式。诚然，现代企业制度应该按国际通行的方式办，但我们有自己特殊的国情，既然党在企业的存在是合理的，那么党组织在企业存在就是合法的，具体来说，一是党组织在企业要有合法地位。党的领导班子组成，宜兼则兼，宜专则专，与企业经营班子实行“双向进入，交叉任职”。二是要承认党的专职干部是经营者。这是落实党务干部合法报酬的基本前提。在当前社会资金参与国有企业改革整体上比重还不大的情况下，企业总体上还是国有性质的，企业党组织的报酬仍应来源于企业。在国有独资和国有控股的企业，由于企业党组织参与企业的'经营管理，其职责融合于企业经营管理过程中，党的组织工作，宣传思想工作，都是企业经营性工作的不可缺少的组成部分，企业党务工作者的劳动是企业经营性劳动的一部分，因此总体上要和其他经营性劳动取得相同的报酬，或执行所兼任较高职级经营性服务的工资。但在书记专职情况下，由于不同岗位职责和承担的风险不同，不宜不加分析地强调同级同酬。如总经理的报酬，在市场化条件下，总经理的工资报酬由市场机制决定，它在享受较高报酬的同时，也承担着巨大的经营风险。因此，专职书记的报酬以低于企业法人代表，高于同级副职为宜，书记的报酬要与企业经营绩效产生一定联系，要根据企业经营绩效升降而有所变化。三是在社会资金参与改制比重较大的情况下，比如非国有成分占到50%以上，其上级国有股权持有单位应对其派出的专职书记工资予以保障。国有资本退出的企业和国有资本少量参与的企业，在党委书记兼职化的情况下，应执行兼职工资。有特殊需要委派专职书记（副书记）的，由派出它的地方党委或上级资产经营公司，参照同等规模的国有企业党委负责人确定，并给予资金保证。以保证企业党务工作者在非国有企业工作的独立性、有效性。

（三）在遵循资本原则的基础上，探索现代企业制度下党组织发挥作用的方式和途径

在现代企业制度下，企业决策权力是按照股权关系分配的。因而企业董事会是企业唯一的决策机构。在这种情况下，党组织发挥作用必须遵循资本原则，尊重法律赋予董事会的权力，尊重被进入董事会的国有股权代表的职责。因此国有独资或控股企业，一方面要坚持党对企业的领导不动摇，另一方面必须适应新情况，积极探索党的领导的实现形式。这里有四点须明确。(1)企业党组织参与重大问题决策的范围要相对具体，主要是涉及企业生产经营和发展及带有方向性、战略性的问题，涉及出资者、经营者和职工切身利益的重要问题。(2)党组织参与重大问题决策的程序要规范，坚持依法参与。兼任党委书记的董事长，在董事会对重大问题决策前，应在党的班子会上通报情况，听取意见，而后实施法定决策。设专职书记企业的党员董事长和党组织负责人要先交换意见，达成共识。党组织要认真听取党员和群众的意见，及时召开党委会酝酿、讨论，向董事会提出意见建议。在董事会对重大问题决策中，董事会成员中的党委成员应当反映和体现党委的意见和建议，涉及方针政策的问题，必须贯彻执行党委的决定。要强调党委决策的组织行为，在党委书记兼任董事长的情况下，要防止书记个人参与代替党组织作为集体的参与。(3)在党组织与“三会一层”的日常工作关系上，党组织要成为企业“三会一层”行使职权的坚强后盾。党组织要保证和支持董事会、经理班子依法行使职权，要支持协助经理层正确实施经营指挥权，融通决策执行和操作过程中不同层次的人际关系，组织党员和基层党支部带头落实各项任务，保证决策的顺利实施。(4)要处理好党管干部和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权的关系。改制后的企业党组织仍然负有领导班子建设的责任，应集中精力抓好企业领导班子的思想、作风和组织建设。

（四）以资产关系和属地管理相结合的方式，解决好改制企业党建工作操作主体问题

国有企业在改制过程中，党的组织建设要同步进行。其具体操控，原则上应由拥有控股权的地方或企业承担。双方或多方共同投资的企业，股权大体相当的，应由双方上级党组织协商解决。一家控股的企业，如果控股的一方党组织不健全的，则应由注册地的地方党委承担起党的工作的领导责任，并进行日常管理，避免改制改组中党的工作中断。国有资本退出或者只少量参股的企业，党的工作也不能中断，其领导关系应由其原上级单位党组织负责，待转入正常运转后，根据企业规模大小和党员人数多少，划归企业所在地的街道管理。

（五）适应社会主义市场经济的要求，加强党组织自身建设

企业党组织

要按照“三个代表”的要求，不断加强自身建设，努力提高工作水平。首先，要加强改制企业党委书记队伍建设，努力培养造就一支具备“双向进入，交叉任职”素质和条件的党委书记队伍。其次，企业党组织要坚持以经济建设为中心，不断提高党的工作与经济工作结合的能力、水平和层次，努力提高企业经济效益。适应不断变化的形势及时调整工作思路，改进工作方式方法，拓宽工作领域，丰富工作内容，切实发挥政治核心作用。其三，在改革中不断加强基层党支部和党员队伍建设。党组织要增强凝聚力，维持党员的合法权益；提高党员的政治地位，唤起党员意识，发挥骨干作用，使党员质量普遍提高。其四，要把国有性质的企业党建与非公有性质企业党建纳入统一视野，解决好国有资本不占控股地位的企业党组织的自身建设问题，增强党在混合所有制、非公经济性质的企业里团结和领导工人阶级的能力，密切党与工人阶级的联系，使党在广大基层沃土上的根茎都健壮起来。

篇8：企业落实安全生产难的问题思考

企业落实安全生产难的问题思考

当前我国安全生产形势严峻，难在存在着许多亟待解决的深层次问题，但关键还在许多工作“落实不下去”。抓落实是各级领导干部的重要责职，有些地方的领导常常感叹工作落实难。如何分析并妥善解决落实难这些问题，对于更好地把握新形势下安全生产抓落实的特点和规律，进一步提高安全生产抓落实的质量，有十分重要的意义。 （一）责任制落实难。生产事故频发的重要原因，正如中央领导指出的那样，许多安全生产法规制度 “严不起来，落实不下去”。之所以“严不起来，落实不下去”，关键是安全责任制没有落实。怎样才能使各级各类人员有很强的安全生产意识呢？一个人自觉性的高低取决于责任制的约束力、道德水准的高低。责任制能增强履行安全生产责任意识，但并不能保证所有的人自觉遵章守纪、履职尽职，因为责任制始终是事故后处理和事故后追究，不能完全解决事故前的违章。责任制不落实不一定发生事故，发生了事故不一定查得出来是我的责任，查出我的责任也不一定给我什么处理。于是，有的责任制说在嘴上，层层强调，无人落实；有的责任制挂在墙上，没有具体分工落实，缺乏明确的责任；有的责任制写在纸上，责任状签后锁在柜子，形同虚设，从而使责任状成了“装饰品”，没有发挥其应有的作用。究其原因，主要有五方面：一是缺乏有效性。有的领导思想认识不到位，签订责任状是为了推责任和应付上级的安全检查，“空”对“空”，有的根本说不出所签责任状的内容，落实从何谈起。二是缺乏对等性。缺乏双方约束机制，制度中只规定下级应怎么做，应负何安全责任，并未对领导规定应做什么，缺乏权利义务的对等性。三是缺乏可操作性。有些责任状内容由于不是从各地的实际出发，照搬照抄，千篇 一律，流于形式，没有针对性，更没有可操作性。四是缺乏监督性。责任状签完后，有的人就把它束之高阁，中间没人监督，没人对照检查落实，以至我们督查时请领导拿出时，翻箱倒柜找不到，不知搁置何处，成了一纸空文。五是缺乏责任追究严肃性。出了事故要追究责任时，本人喊冤，领导也说手下留情，该处理正职却处理副职，该严惩却大事化小，小事化了，伤不了皮毛，起不到应有的教育作用。一项工作分工到具体部门、具体人，落实起来就容易；反之，如果分工不明，大家都管，遇到难题就难落实。这实际上是有些工作没有责任制，责任机制不完善造成的。政府领导和部门分工负责是辩证统一的关系，事关安全生产重大问题和全局的重要工作，政府必须统一领导、统一部署、明确分工，主要领导要负总责；在此基础之上，各部门各司其职、分工协作，这才能抓好落实。具体地讲，就是安排部署每一项工作，都必须明确抓什么，怎么抓，谁来抓，什么时间完成，促使各级各类人员在其位，谋其政。任务明确了，职责清楚了，落实就不是难题。

（二）无形的工作落实难。安全工作真正落到实处的关键在人，在人的安全意识、安全责任感、安全操作技能和自我防护能力。这里说的无形的工作，是指安全意识培养、安全规章制度的落实、安全氛围建设等，这些工作没有具体考察的硬杠杠，落实起来也比较难。有些单位和领导抓工作，存在着重有形轻无形、重硬件轻软件的'现象。安全意识具有不稳定性和易失散性，如果长时间不再提醒巩固，它会弱化甚至完全散失。有的同志由于对安全意识的规律缺乏正确认识，认为费力、费时又没多大效果，这些工作是形式主义，是花架子，轻视它。而有形的工作如发放文件、召开会议、组织安全检查等易于考察、便于用统计数字表达的工作，落实起来则相对容易些。有形工作与无形工作，二者是辩证的统一，有形要靠无形支撑，无形要靠有形体现。因而，抓有形工作，要着眼于无形建设；抓无形的工作，要注意通过有形的东西反映。在一定意义上说，抓无形的工作更为重要，因为无形的工作往往是基础性、根本性的工作，如果抓不好，有形的东西就难以巩固和发展。比如，我们抓安全生产意识，既要抓各种安全会议和检查，更要抓教育，抓培训，抓安全氛围建设，下功夫提高各级各类人员的安全生产意识，才能有效地提高安全技能，有效防止事故。

（三）安全投入落实难。安全投入产出反映的形式与其它有形新产品不同，安全产品的出现可能以一个地区或单位在一定时期内事故的减少、安全环境的有效改善、企业工作效率的提高、企业商誉的提高等多种方式体现，时效长、见效慢，没有引起各级各部门的足够重视。长期以来，我国在安排生产性新建、扩建、改建项目时，往往由于投资不足或出于“节省”的考虑，对项目中配套的安全卫生项目无法正常运转，或安全生产不能健康运行。企业在建设生产性项目时，往往由于投资不足或“节省”的考虑或为了先生产，解决工人的吃饭问题，而不能保证项目中配套的安全设施。我国每年因人为事故和职业危害要损失1000亿-2500亿元人民币。对安全的投入，是最基本、最必要的投入，是回报率最高的投入，也是预防事故的有力保障。目前我国对安全的投入占GDP的比重仅为0.7%左右，而在发达国家，安全投资占GDP的3.3%，以我国20世纪90年代的国民生产总值为基数推算，我国年平均安全生产投入应超过1500亿元，但实际投入仅300多亿元，安全欠账严重。生产经营单位要及时更新改造安全设施，淘汰严重危及安全生产的工艺和设备，该配备的安全设施要配备。只有企业自身重视安全生产，加大安全投入，才能形成长久的安全机制。各级政府要加大安全生产投入，改进安全生产资金管理方式。建立机制鼓励全社会以及中外实业家们对安全设施进行投资，特别是对治理重大事故隐患的投资，科学论证实施隐患治理的投资回报，鼓励企业自觉治理，让业主感到这一投入就像生产原料的投入一样，是有产出的，是能增值的。

（四）经常性工作落实难。在日常安全生产工作中，总有一些人认为只要安全不出大事故就可以，经常性工作作为大量的、具体的基础性工作，做起来费时费力，因而产生麻痹松懈，使工作落不到实处。一些领导抓工作也习惯性地认为，安全生产每年抓几件重点性、突击性工作就可以。应当说，这样的工作指导思想存在偏差。突击性工作作为一个阶段的重点，当然要全力以赴抓好；但经常性工作事关安全生产的基础和根本，更是任何时候都不能忽视。只有扎扎实实地做好经常性工作，把安全生产的基础打牢，做重点性、突击性工作才有可靠保证。经常性工作落实了，基础牢靠，再抓“重点”、“整治”就容易得多。有的单位只注重抓“重点”、“整治”，结果是某项工作上去，事故冒出来，教训就在于没有把握好经常性工作和突击性工作的关系，本末倒置所致。当前我国生产力发展水平低且参差不齐，大量非公有制小企业、小网点，技术落后，质量低劣，根本不搞安全投入，作业条件差，事故频发；有的企业安全生产基础工作薄弱，安全投入不足，安全防御能力下降，新矛盾层出不穷，有些老大难问题依然存在，安全生产形势严峻。这些问题之所以没有引起有些地区和部门、单位领导的高度重视，是有的领导和机关对当前安全生产工作出现的新情况、新问题认识不足，对本地区、本部门安全生产状况掌握不全面不细致，看不到问题和隐患，导致一些经常性工作落实不力，发生了问题和事故。

（五）指导性工作落实难。指导性工作，一般指上级仅提出原则性要求、下级可以根据本单位实际情况灵活掌握的工作。这些工作伸缩性、灵活性大，干好干坏都似乎“关系不大”；同时，要落实好指导性工作，必须发挥主观能动性和创造性，善于把上级指示与本单位的实际结合起来，采取切实有效措施，是件不容易做好的工作。正因为有难度，有时更显得重要。因为上级部署的许多重大工作都是指导性的，不可能那么具体。比如，各级政府一定要把安全生产纳入建设小康社会的目标和总体规划中，各级各部门要把“安全第一，预防为主”的方针贯彻到经济发展的全过程，在任何时候、任何情况下，都坚持把安全生产放在第一位，摆正安全与生产、安全与效益、安全与发展的关系，在安全与生产、安全与效益发生矛盾时，决不能犹豫，必须给安全让路，无条件地服从安全，确保人民群众的生命安全等，怎样抓好这些指导性工作，要靠各级各部门各单位根据具体情况落实，上级只能提出总的要求。但这些工作都事关安全生产的全局和根本，必须高度重视，一丝不苟抓好落实，任何时候都不能有丝毫马虎和懈怠。

（六）见效慢的工作落实难。干工作当然要重效益，这也是抓落实的基本要求。但重效益不光是重眼前的、局部的效益，而且要重长远的、整体的效益，不能干什么工作都企图立竿见影。通常来讲，见效慢的工作一般都是些基础性、根本性的工作，如安全生产的长远规划、事故的控制和预防、安全生产基础工作等，短时间内不易见效，需要下一番苦功夫，需要一茬又一茬的领导鼓实劲去抓。这就需要各级领导着眼长远，克服急功近利情绪，以锲而不舍的精神，重基础、重长远，推进安全生产各项工作有序、扎实地落实。抓工作落实，需要一定的物质基础，给钱给物的工作落实起来就比较容易。反之，缺乏物质保证的工作，落实难度就比较大。但并不是说不给钱物，工作就无法落实。现在确有一些同志干工作、办事情是“等、靠、要”，不是积极创造条件想方设法抓落实。管理松散、制度废弛是事故之源。预防事故工作，重在抓制度措施的落实。要牢固树立“靠严格管理抓安全”的思想，及时发现和消除不安全因素和隐患，从点滴入手做好预防事故工作。生产经营单位要提高教育管理能力和抓安全生产的整体水平，各级负责人要认真履行职责，经常实施安全工作检查监督，真正做到事故苗头一出现就抓，违章违规行为一发现就管。

（七）监督管理工作落实难。当前我国安全生产形势严峻，一些影响生产经营单位深层次和根本性问题，没有很好解决，安全生产监管工作落实难。一是安全生产基础薄弱，监管水平低。从全国的安全现状看，国有企业的安全生产明显不足，安全防御能力下降，大量非公有经济的企业不具备基本的安全生产条件，事故频发；随着承包、转包、租赁等经营管理形式的多样化，安全生产缺乏有效监管方式和监管手段。二是安全监管力量不足。以来，全国各地相继成立了安全生产监管机构，覆盖全国的安全监管网络正在形成。但也存在一些突出问题：人员编制数量相对较少，处于疲于应付的局面；人员结构不合理，年龄偏大，专业技术人员匮乏；现有机构隶属较乱，有的隶属于各级政府，有的隶属各级经贸部门，有的隶属于劳动部门；经费普遍紧张，车辆、设施、办公条件等也相对较差；区级安监机构建设落后，与县级机构建设不协调。由于这些问题及因素的存在，履行安全生产综合监管职能的安全生产监督管理机构，难于发挥应有的作用。其它一些安全监管部门也普遍存在监管力量不足的问题。三是体制不顺，执法主体不清。部分主管部门把执法、处罚当成创收的手段，见责任就躲，见利益就争，致使安全生产法难以实施到位，而一些被列为停产整顿、关闭取缔对象的小企业、小煤矿、个体运输户、烟花爆竹小作坊、小火药厂点和一些公式娱乐等，有的明停暗开，有的未经验收就擅自恢复生产。个别地方已关闭取缔的小矿小厂，又出现死灰复燃。四是腐败行为增加安全生产监管难度。有些地方干部直接参与办矿山，或者收受贿赂，上下勾结，充当保护伞，致使一些违法生产经营活动、非法业主有恃无恐，增加了行政执法部门监督管理的难度。

篇9：治理房地产企业瞒报利润问题的几点思考

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摘要：我国财政部发布的第12号会计信息质量的检查公告显示，国家对39家房地产开发企业的检查中，共查出资产不实93亿元，收入不实84亿元，利润不实33亿元，39家企业会计报表反应的平均销售利润率仅为12.22%，而实际利润率高达26.79%，隐瞒利润超过一半。由此看出，房地产企业会计信息失真问题突出，隐瞒利润和偷税漏税较为严重。

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