对企业竞争优势的再思考

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篇1：对企业竞争优势的再思考

对企业竞争优势的再思考

一、竞争优势含义的界定及特性的归纳 自从美国波特教授的战略理论传入中国以后,战略管理在我国成为了企业管理的重要组成部分.其中对企业最有用的.,也是企业最感兴趣的是战略管理中关于企业如何获得优于其他企业的有利条件,从而在竞争中占据有利的地位.所以企业对竞争优势特别敏感,他们做梦都在想如何获得这种优于其它竞争者的优势.然而我们大多数企业对竞争优势并没有清楚的认识,搞不清楚竞争优势到底是什么,它具体包括哪些东西,以及怎样获取竞争优势.

作 者：黄华  作者单位： 刊 名：中国集体经济 英文刊名：ZHONGGUO JITI JINGJI 年，卷(期)： “”(9) 分类号： 关键词： 

篇2：对中国企业走出去的再思考

中国企业成功地“走出去”是中国经济国际化发展关键的一步.本文在对新形势下“走出去”的涵义进行界定的基础上,提出了企业“走出去”的必备条件和发展战略,最后提出了成功走出去应该注意的有关问题;并论述了中国经济经过一段国际化发展以后,中国企业“走出去”的再认识,具有一定的实践借鉴意义.

作 者：宫焕久 余海春 车政桓 作者单位：上海交通大学 刊 名：国际商务研究 PKU英文刊名：INTERNATIONAL BUSINESS RESEARCH 年，卷(期)：20xx “”(6) 分类号：F27 关键词：经济国际化 走出去 发展战略

篇3：对中国企业走出去的再思考

摘 要:中国企业成功地“走出去”是中国经济国际化发展关键的一步。本文在对新形势下“走出去”的涵义进行界定的基础上,提出了企业“走出去”的必备条件和发展战略,最后提出了成功走出去应该注意的有关问题;并论述了中国经济经过一段国际化发展以后,中国企业“走出去”的再认识,具有一定的实践借鉴意义。

关键词:经济国际化;走出去;发展战略

加入WTO以后,中国的国内市场已经成为国际市场的一部分,于是,经济国际化进程中的一个非对称性的问题更加明显地凸现出来,那就是,当中国降低壁垒、承担WTO有关义务以后,外国企业(尤其是跨国公司)会不断地进人中国市场,而中国的企业却不能很好地利用WTO的有关规则,成功地、不断地进入国际市场。这自然地会引起人们对中国企业“走出去”进行再思考。第一、对“走出去”的界定问题。例如,在中国经济国际化的过程中,什么样的国际商务活动可以被界定为“走出去”?是否任何到国外的经营活动都可以定义为“走出去”?第二、成功“走出去”应该具备的条件。在经济不很发达的情况下,人们往往容易把“走出去”与“去西部淘金”等同起来。为了克服由于盲目“走出去”而可能带来的不良后果,企业在“走出去”之前应该做好充分准备。第三、“走出去”的战略问题。中国的经济形势在不断向前发展,具备“走出去”条件的企业越来越多,越是在这样的情况下,越应该注意对“走出去”战略进行研究和合理的选择。

一、“走出去”的涵义和企业应该具备的条件

“走出去”是中国经济发展史上的专有名词,是在中国经济发展的过程中被选出来的并赋予特定涵义的专有名词,其涵义是泛指国内企业到国外市场直接投资、开办企业、就地生产和销售产品的跨国商务活动。

1. “走出去”的由来 “走出去”是每个国家经济发展的必然趋势,是国际商务活动的基础,其发生和发展是有理论依据的。一个国家对外的经济活动一般是从商品的进出口贸易开始的。当产品对某个国家的出口发展到一定规模、充分显示出市场潜力时,或者在进口国对商品进口的限制较严格、但同时又积极吸引外国企业直接投资的情况下,就会使外国企业对该进口国进行直接投资、就地生产和销售产品。“走出去”的发生和发展可以用邓宁的国际生产折衷理论来解释。按照该理论,一个国家的某企业可能具有所有权特定优势、内部化优势和区位特定优势中的一个或组合,于是,就可能在国家间发展不同形式的商务关系。

当一个企业同时具有上述3个优势时,就具有到国际市场进行直接投资的能力。

2.企业“走出去”应该具备的条件 第一,较强的核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业核心资源满足市场需求、适应市场变化的能力,企业的核心竞争力是由智慧竞争力、技术竞争力、制度竞争力和文化竞争力等因素构成的,产品和服务在市场中的表现是企业核心竞争力在市场中的综合反映。智慧竞争力是指能够分析研究市场形势、制订企业发展规划和战略、及时解决企业所遇到的问题,促进企业在市场中健康发展的研究和决策能力。技术竞争力是指产品设计技术和制造技术适应市场变化的`能力。随着经济的发展,技术越来越成为企业成功与否的最重要的决定因素之一。产品的档次、质量、附加值等主要取决于技术的先进性、适用性等因素。制度竞争力是保证企业正常运作、按计划完成企业既定目标的能力。制度竞争力主要体现在企业的体制和管理制度两个方面。从某种意义上说,文化竞争力是一种潜在的凝聚力,是企业形象的基础和促进企业核心竞争力在市场中充分发挥作用的素质条件。文化竞争力是竞争对手很难模仿的、具体体现在企业制度、职业道德和处事哲学等方面。

应该说,企业一经成立,就应该存在核心竞争力了,只是该企业的核心竞争力与其他企业相比有强与弱的差别。因此,企业核心竞争力是企业的发展潜力。企业核心竞争力是随着市场的形势不断发展变化的,是与其他企业相比较而显示其强弱的。因此,一个企业必须时时刻刻根据市场形势的发展变化创造条件,促进自己核心竞争力的不断提高。

第二,有计划的商务活动。一般来说,“走出去”是以寻求较高的经济效益为目的的,为此,要对“走出去”的时机、目标、实施方法等问题进行必要的可行性分析和研究,否则,是很难奏效的。韩国汽车业的发展速度和规模在亚洲是颇具代表性的,但是,之所以在激烈的欧美市场竞争中失手,其中最重要的原因之一就是由于没有掌握好进入国际市场的时机,过早地与发达国家的汽车业发生了激烈的竞争。企业的计划主要应该包括以下几个方面的内容:(1)如何利用国内市场提高企业的核心竞争力,使企业的产品和服务一旦进入国际市场就能够获得成功。(2)掌握国际市场的形势,选择适宜的市场和时机。(3)确定预期的经济效益指标。

既然是经济活动,就要讲经济效益。“走出去”计划中的经济指标应该包括短期、长期指标,“走出去”的结果应该受预期指标的检验。同时,预期指标也要随时间的发展而发展。例如,近年来,随着招商引资形势的发展,一些发达国家不仅仅追求引进外资的数量,而且越来越重视利用外资的质量。例如,美国已经将用于成功购并本国企业的外资作为引进外资的金额统计标准。

这里所提及的条件是“走出去”的必备条件。仅从这两项条件就可以看出,我国有相当数量“走出去”的企业是不具备条件的。

二、“走出去”战略研究

企业要想做到成功地“走出去”,需要进行一系列的调查研究和可行性分析,并制订切实可行的战略。

1.“引进来”与“走出去”相结合的战略 20xx年,东风汽车集团完成了与日产-雷诺、PSA(标志-雪铁龙)两大集团的紧密联合,其中东风集团就考虑到了将来“走出去”的国际化问题,在合资中坚持对等原则。在品牌方面,东风集团在合资谈判的过程中坚持保留“东风”品牌。合资企业的名称仍然沿用“东风汽车有限公司”,商用车继续使用“东风”品牌。在产品结构方面。无论是国内市场还是国际市场,轿车市场是最富有活力的,尤其是国内市场的潜力更大。东风汽车集团把产品结构由商用车向乘用车转移。大力发展研发力量。东风汽车集团仍然保留着自己的研发中心,为自主研发国际化品牌创造条件。

可见,东风汽车集团在“引进来”的过程中注意了为“走出去”做好准备,使两者结合起来,这个过程是需要策略和时间的。

2.主动“走出去”战略 所谓主动“走出去”战略是指企业根据自身的成长状况和国际市场形势的发展状况和时机而制定和实施的“走出去”战略。中国海尔公司是中国企业成功“走出去”的范例。

(1)海尔品牌的国际化是以国内市场为基础的。海尔产品在国内市场的发展是国人家喻户晓的。从山东青岛开始生产,直到产品畅销北京、上海大城市的市场,海尔产品的产量、销量逐渐成为国内家电企业的第一名。海尔创业,以年均78%的速度增长,已经成长为中国的跨国公司,在世界家电生产商中排名第六。

(2)“走出去”是海尔国际化的具体目标。海尔公司是提出国际化目标的。当海尔在国内市场与国内外家电企业竞争中脱颖而出的时候,也是海尔公司筹划国际化发展的关键时刻。20xx年8月2日,海尔公司经过一番改革,使主营家用电器生产、重点从事国际化业务的海尔电器国际股份有限公司正式成为青岛海尔的第一大股东,持股比例达到29.95%,为海尔业务的国际化做好了相关的组织基础。

海尔国际市场的主攻目标是发达国家市场,尤其是美国市场。海尔是从19开始开拓美国市场的,为此制定了设计、生产、制造三位一体的本土化战略,利用高质量、差异化的产品打开了美国市场。海尔的产品已经进入美国10家大型连锁店中的8个,小型冰箱在美国家电商中名列第五。

(3)海尔的服务与产品一同走向世界。为了让海外的服务人员能够严格地按照海尔公司的服务规范及时提供完善的服务,海尔公司举办了“国际星级服务”培训班,并且要经过考核上岗,为海尔产品的促销起到了积极作用,受到当地客户的高度评价。例如,海尔将在国内“24小时上门服务”的宗旨移植到海外,在沙特定为“45分钟上门服务”,受到当地人的高度赞扬。在意大利,海尔公司上门了解空调安装位置,提供电脑设计方案,然后安装到位,由于好的服务,海尔空调可以卖到1600美元,并且非常热销。

3.借东风“走出去”战略 中国加入WTO以后,与其他成员一样,除了承担义务以外,还要根据最惠国待遇、国民待遇等原则,享受其他成员给予的优惠、互惠待遇。随着经济国际化的发展,越来越多的跨国企业会到中国投资办厂或开展加工业务,也会有越来越多的金融、咨询等服务机构到中国开办业务。中国的企业和金融、咨询等服务机构应该充分利用对方国家给于我国企业和机构的优惠条件走出去。

为此,中国应该尽快在有关方面(例如国际商会、贸促会等)的主持下建立有关的咨询机构,对WTO成员的贸易政策进行细致的研究,以产品进口和吸引外资所涉及到的有关国家为对象,根据政策的有关情况进行分类排队,然后对企业进行指导,使企业有的放矢地对产品出口和投资市场进行再选择和再规划,以便顺利实现“走出去”的目的。

4.被动“走出去”战略 所谓被动“走出去”战略是指企业根据其在国际市场中发展的状况,为了规避进口国的某些限制,使企业的生产和经营活动在国际市场中获得持续发展而及时采取的“走出去”的战略。这样的战略也可以叫以避限为目的的“走出去”战略。

随着中国经济的高速发展,中国的对外贸易也获得了迅速发展。贸易的迅速发展必然会带来与有关国家之间的贸易分歧,受到有关国家或地区的贸易限制。

当受到反倾销、反补贴及取消优惠待遇等相关条件限制以后,由于进口国对原出口国产品的敏感性,都可能迫使我国企业采取被动“走出去”战略,到进口国或其他允许产品进入的出口国进行投资生产,使产品继续向原市场供应。

三、“走出去”应该注意的问题

“走出去”的目标明确以后,要制定切实可行的战略,同时还应该注意一些实际问题。

1.发现和培育能够“走出去”的企业 显而易见,企业是走出去的主体。只有当企业具有较强的核心竞争力,有适销对路的产品和适合市场的服务等条件的情况下,才符合“走出去”主体的要求。有的企业在并不具有“走出去”条件的情况下走了出去,最后导致经营失败。因此,政府有关部门应该明确概念、整理思路,利用政策支持真正有核心竞争力的企业通过国内市场的竞争尽快成熟起来,为“走出去”打好精神和物质基础。

2.注意发展“走出去”品牌 品牌是企业国际化不可缺少的招牌,发展品牌是“走出去”最重要的环节之一。没有自己的品牌,就很难进行国际化操作。品牌不是一朝一夕就可以成功的,是需要经过长期的市场实践培育的。与外国知名品牌相比,中国产品的品牌在理念、管理方面有很大差距,具体表现在:(1)产品的核心价值定位不清晰,无个性化。客户难以发现其独特的品位,因此,也难以通过个性化的服务找到产品的特有的发展方向。(2)严重的短期行为。中国的市场是正在发展着的市场,不正当竞争、假冒伪劣的干扰无时不在。造成企业表现出短期行为。(3)附加值低。国际名牌产品的价值都较高,表现出其应有的身价。中国的品牌多半都不讲身价,卖得出去才是第一位的。因此,企业之间降价竞争、外商渔翁得利,或者因价格低而被国外商家摆进地摊、或者受到反倾销等。(4)缺乏服务意识。商品的价值有相当比例来源于服务。服务不仅可以创造价值、更主要的是可以及时消除消费者对产品的不信任,甚至由于消费者对服务产生依赖感后而成为你的忠诚客户。

中国企业正在国际化发展的进程中,“走出去”是中国企业国际化发展的最重要的一步,也是中国实现经济国际化最重要的基础。因此,应该结合中国经济的具体发展实践,从理论、实践等不同角度探讨“走出去”的战略和策略问题,以促进中国企业不断成功地走出去,为实现中国经济的国际化发展做出贡献。

篇4：对于国内企业竞争的优势研讨论文

对于国内企业竞争的优势研讨论文

有限的资源不能得到高效的利用

我国企业自身的资源较少尤其是资金短缺。如何利用有限的资源促进企业发展,提高企业的生存价值,我国企业缺乏全面考虑。我国一些企业在自己主营业务尚不具备较强竞争力的情况下,就盲目实施多元化经营,从而将资源分散到了多个业务领域,一旦出现市场风险或新的市场机会,缺少核心竞争力支撑的我国企业就只能望洋兴叹了。

人力资源质量普便不高。人力资源质量主要体现在:一是企业管理者本身缺乏现代企业家应具备的素质,缺乏科学的现代管理思维;二是企业职工整体素质较低,文化水平、专业技术水参差不齐,对仅有的技术骨干、优秀员工,缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制,而导致人才的流失。人力资源质量问题已成为制约我国中小企业持续发展的主要瓶颈问题。

缺乏科学的制度管理

我国企业主要有国有企业、股份制企业、集体所有制企业、中外合资企业、个体私营企业等,投资主体的多样化导致产权结构的多样化,继而要求管理的多样化和科学化。国有中小企业和集体所有制中小企业目前仍存在权责不清、政企不分的问题,而私营企业多是因为家族式经营导致决策权集中于企业主,不利于科学管理和企业规模的扩大,限制了企业的发展。企业制度不能适应市场状况的变化,正是影响企业竞争力的根本性的深层次的原因。

国家相关政策法规的执行力不强。我国虽然对企业给予了高度重视出台了《公司法》等,制定了不少有关企业的优惠政策,包括资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓、社会服务等方面。但是,这些政策的具体执行情况并不容乐观,例如,国家中小企业发展基金往往不能真正用于扶持中小企业的成长和发展,信贷政策也并不能真正改善中小企业的融资环境等。

提高我国企业竞争优势的对策

1.大力推进科技创新,不断提升企业核心竞争力。企业的竞争本质上就是技术创新能力和先进科技人才的竞争。直接决定着企业市场竞争能力的是企业的技术创新能力。企业只能在有了较强的技术创新能力,能够研制开发并生产出满足市场需求的高质量、高技术的产品,才能不断提高自己的市场竞争能力。而提高企业的'技术创新能力应该做到以下几条:第一,要建立和完善企业技术创新体系。大型企业应建立自己的技术研发中心,不断加强技术开发力量,加大技术开发资金投入,建立自己的知名品牌并加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。第二,要努力探索新技术创新的模式和方法。开展多种形式的生产与学习研究相结合模式,促进科技成果向现实生产力转化。第三,应形成有效的技术创新机制,这是企业技术创新能力的恒久源泉和永恒动力。

2.企业应做到正确处理“做大”与“做强”的辩证关系。企业核心竞争力发展有两条:一是专业化发展路径,二是多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身能力与资源条件的某一领域的生产经营业务,来使企业不断的发展。后者是指企业从多个产品或行业领域的生产经营业务,实现企业的不断扩张。以“做强”为建立我国国际竞争力优势的基础,加快企业资产重组,不要一味求“大”,同时企业多元化经营更应慎重。尤其对于集中度很高的行业,企业更应该努力把企业做强做大。企业在选择产品线时应建立在自己的经营情况和核心竞争力的基础上,实施基于核心竞争力的相关多元化。否则不以自己的核心竞争力为基础在本行也外开展多元化经营的企业,或者在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力的企业,注定是不会成功的。大多成功企业的成长发展过程,无不都是从专业化做起的。通过细分市场、找出空白市场、绕过市场壁垒或技术壁垒,从市场最急需的产品入手,才能“做深、做大、做好”。

3.企业应加强文化创新。企业文化的创新就是在企业文化本身,要不断的按照企业的发展,来审视创新问题,企业文化的内容要不断的更新。企业文化的核心是企业的精神文化,包括企业精神、经营理念与企业经营愿景,以及企业价值观等。企业文化必须与时代同步,不断创新,实现内容与形式的统一,表象与实质的统一,并且与本企业的技术特点和经营管理相结合。

4.提高企业的管理创新能力。企业的管理创新,包括管理思想创新、企业组织创新、企业管理方式和管理机制创新等多个方面。其中管理思想创新,对整个企业的管理创新起着基础性作用。只有管理思想能够与时代同步、不断创新,才能实现整个企业管理的创新,最关键的是在实现企业制度创新的基础上加强企业发展战略探索研究。5.实施差异化战略。差异化战略的实施可为潜在的竞争者设置一道进入本行业的壁垒。差异性产品与服务、差异化的经营模式具有竞争对手不可替代的和模仿的特征。随着差异化程度和购买者对某一商品偏爱程度的增加,排斥新的竞争者的进入壁垒就来越越高。差异化竞争战略的这一特点以及由此形成的商业信誉和品牌优势就可以提高该领域的进入门槛,使潜在的进入者难以介入。

篇5：企业可持续竞争优势对战略管理执行系统的依赖

近年来，国内外各大 企业 集团公司对于 发展 战略、战略规划、战略执行与战略管理的十分重视，特别是国内外的管理书籍与企业管理热点 问题 均在谈论战略、执行与细节，但是这些 理论 在企业实际运行过程中没有真正从根本上解决企业管理的本质问题。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力，已经成为许多企业必须面临的战略焦点。从 目前 业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身的战略竞争力和可持续竞争优势等要素的重要性。我们认为在企业发展战略规划与战略执行的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠地是战略管理执行系统与相关资源配置作为基本的保障体系。

一、明确企业发展战略目标

如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二;2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了;3、到哪里去做，在亚洲 金融 风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了;4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机;5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务;6、怎么做，这是完成目标的最后一步，

所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立 科学 而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢?这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的 分析 、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会?明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)?明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)?

基于社会资本积累的企业竞争优势分析

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