《松下幸之助管理日志》之3月4日：学习型组织

下面是小编整理的《松下幸之助管理日志》之3月4日：学习型组织，本文共9篇，欢迎大家阅读借鉴，并有积极分享。本文原稿由网友“桂帅”提供。

篇1：《松下幸之助管理日志》之3月4日：学习型组织

我常听人说，最近的领薪阶级都非常用功读书，这是很好的现象，今后的企业经营势将更现代化、科学化，所以必须具备专门的知识才能应付工作需要。

再说，“工作”也不再局限于自己的工作岗位及公司内，而是更广泛地与社会各方面动态发生直接或间接的关联。如此一来，若是对每一时期的政治、经济等各领域的动态，包括世界性的动态没有相当的知识，工作就极难完满。

无论如何，能认真学习专门知识及一般的教育、精神观念，确实是很可喜的现象，

其实也必须如此，并且不能以此为满足。

――松下幸之助谈学习型组织

背景分析

持续学习对个人和组织的重要性已经广为人们所认识。当今社会，经济发展迅猛，知识、信息日新月异，只有通过不断学习、充电，才可能适应时代的变化。松下幸之助强调持续学习的必要性，是因为随着商业社会的发展，各行业间的交叉合作越来越普遍，很多“蓝海”就是在不同产业的边际渗透中被开拓的。尤其是全球化时代的来临，世界在便捷而紧密的联络系统中变小了，全球化不仅是经济的全球化，而且还是知识、技术、审美、道德、逻辑、判断、疾病……的全球化。世界范围内的交流与合作变得越来越广泛。社会的发展对人自身能力的要求越来越高，凭借“一技之长闯天下”的时代已经一去不复返了。

行动指南

营造学习氛围，打造学习型组织。

篇2：《松下幸之助管理日志》之5月4日：提升整体实力

在一个公司中，每个员工的实力要能一起提高，公司才能获得更好的成长，如果认为单独培养一个职员的实力，公司就能发展，那就错了。这个观念很重要：公司成长的关键不在一两点突出，而在整体程度的提升。

――《经营管理全集》

背景分析

顶峰公司曾与摩托罗拉齐名。其创始人麦克唐纳是一位具有惊人魅力与能力的领袖，他凭靠自己强大无比的个人力量推动公司前进，不幸的是，他于1958年猝逝，公司高层管理人才骤然出现真空。几乎再没有一个人可以顶替麦克唐纳领导公司延续和再造辉煌。一位竞争对手说：“随着时间的流逝，顶峰公司会越来越怀念麦克唐纳，

”事实验证了这一言论，自麦克唐纳逝世后，顶峰公司黯然失色，再也没有重现当年辉煌。

松下幸之助深刻意识到，公司的永续经营，绝非依靠个别强有力的“能人”，而是要依靠公司整体实力的提升。诚然，杰出“能人”对公司的发展可以起到重要的推动与促进作用，但一味寄希望于能人，认为启用个别能人就可以创造奇迹，显然不切实际。而且，过分依赖能人对公司成长有害无益。首先，依赖能人易造成 “能者多劳”的情形，有能力的人承担着过分繁重的事务，苦不堪言；而能力平平的人不得重用和信任，没有机会锻炼成长。其次，依赖能人易导致独断专行，因为能人长期与平凡之辈共事，难免产生高傲与自负情绪，长此以往，势必养成独断专行的做事风格。再次，依赖能人不利于公司稳定，因为能人毕竟是少数，一旦离去，公司将出现人才真空，在动荡飘摇中重演“顶峰公司”的悲剧。

行动指南

打造学习型组织，通过系统的培训来提升公司整体实力，而不要幻想只依靠个别能人创造奇迹。

篇3：《松下幸之助管理日志》之3月2日：多作竞赛

我建议每年至少举行一次技术竞赛，这与决定一个人是否优秀以及待遇无关，只是自我鉴定在技术上有多大的进步。这一点很重要，也是很有趣的事。

运动选手们不断举行竞赛，借以提高自己的实力。例如棒球比赛，因有胜负之分，故大众为了争取优胜而拼命练习，增强实力。如果胜负都无关紧要，那么大家就提不起兴趣，也不会下工夫磨炼自己。

――松下幸之助谈竞赛

背景分析

人具有相互攀比、相互竞争的本性，妥当地发挥这一本性的作用，可以起到提高效率、促进团队成长的作用，

如果一个公司，完全没有好坏、优劣、强弱的差别，所有员工一视同仁，那必定是死水一潭，是一个毫无活力的组织。因为优异者付出额外的努力，却得不到与之相称的奖赏和荣誉，那么，他又是何苦呢？还不如安安逸逸地坐在原地，心想着“多一事不如少一事，少一事不如没什么事”，这样就不会犯错，不会被惩罚。如果人人都抱持这种态度，那么，这样的组织必定毫无效率可言。

人渴望获得荣誉的心情是相当强烈的，通过自身的努力，取得成果，组织及时地给予认同和荣誉，必将激发他（她）的内在热情，促使其取得更大的成绩。

应当注意的是，在组织内塑造竞争机制，奖惩的规则一定要公正、公平、公开（透明）。奖惩具有明确的行为导向性，公开的奖惩制度清晰地告诉员工：你该做什么？你不该做什么？而公正、公平、公开的竞争规则是员工充分参与的保障，如果规则不能保证人人处于公平竞争的环境，那么，这种竞争机制必然遭到唾弃。

行动指南

1、塑造竞争的工作氛围，即时给予优异者以奖励和荣誉。

2、竞争规则的设置要公平、公正，奖惩透明。

篇4：《松下幸之助管理日志》之3月10日：防微杜渐

在理论上，公司内各部门遭遇了难题，都应该由该部门的管理者负责解决，而把最后的责任留给社长去承担，可是在实际操作过程中，却常常违背这个理论。最常见的情形是，许多困难往往在微不足道时，就被刻意地隐藏起来。如果难题真的能妥善解决，也就算了，偏偏许多小问题都因为被积压而变成大问题，最终到了无法收拾的局面。也许各部门的负责人会说：“社长平时已经够忙碌了，怎么能因小事而增加他的烦恼呢？”殊不知这一番好意，往往只会带来更多无法解决的困难。这就是我常常告诉公司员工，要及早把烦恼提出来的原因。

――松下幸之助谈防微杜渐

背景分析

松下幸之助曾在一次例行的会议上对员工们说：“与各位共同思考、一同工作，是我最大的心愿，也是公司最盼望的形象，

但是，随着事业扩展，人数增加，很难相互了解，也不能直接与各位沟通。所以要每月举行一次会议，向各位传达我的想法，希望各位能牢记在心。如果有任何意见，不要客气，尽量提出来。”

管理学之父彼得・德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》一书中描述了管理者所遭遇的“经营陷阱”，其中之一便是：无法及时、准确地获知“问题”。原因是管理者身居高位，所获知的信息都是经过部属过滤和加工的，而部属都有“报喜不报忧”的习性。另一方面，管理者日理万机，时间和精力有限，工作的主要内容是从宏观层面上统筹、协调，对于“一线”的实际问题很少有机会触及。

问题并不可怕，可怕的是隐藏问题――小问题得不到及时解决，就长成危及存亡的大问题。松下幸之助深知其中的道理，所以，他不止一次地要求部属“不拘一格”地向他反映问题，而且“不要客气”。

行动指南

及时获知并妥善解决日常经营中的小问题。

篇5：《松下幸之助管理日志》之3月12日：心怀感激

由于感激的缘故，进公司后，我的服务态度是相当积极的，心里想：“这个工作是我按捺性子等了3个月才得到的，是多么难能可贵的工作。”所以做起事来特别有劲。那时由见习升为正式机工，普通员工要花两三年，但我只花了4个月就办到了。

我想虽然有程度的差别，但大部分的人，都有这种感激的经验，所以我说说我的经验，给大家听听。我劝大家，多多回想你们当初进公司时的感激和喜悦，这只会对你有帮助。

不管是谁，在公司服务两三年之后，多多少少在工作上、公司的问题上，都会面临一些烦恼，甚至会有“继续干下去实在不是办法”的念头。这就是由惰性引起的精神低落现象。

要克服这个难关，有种种可循的办法。办法之一就是：不要忘记初进公司时的感激和兴奋，以及当初的决心，用它们鼓舞自己，重新好好地开始工作。

――松下幸之助谈感恩

背景分析

松下幸之助15岁的时候，下定决心要从事电器方面的工作，他托人向一家名为大阪电灯株式会社的公司谋一份差事，但却不能即刻如愿，几次三番地努力，还是没有一点办法，

松下幸之助虽感到沮丧，但一直没有改变初衷，终于，皇天不负有心人――4个月之后，电灯公司通知松下幸之助去考试。经过考试，他幸运地被录用了。

因为“得来不易”，所以松下幸之助格外珍惜这份工作，他用4个月就做到了常人需要用两三年才能做到的事，其努力和用心程度是可想而知的。人们似乎都存在这样的本性，就是轻易得来的东西都不知珍惜，这其实是缺乏感恩之心的表现。

感恩意识对每一个人都非常重要，只有对社会、对家庭、对父母、对亲人、对朋友、对公司、对老板等都存有感恩之情，才会认真对待工作和生活，来报答他们的恩情。缺乏感恩的人，即使得到很多，也会依然不知满足，所以，各种激励手段也难以有效。

行动指南

培养部属的感恩意识。

篇6：《松下幸之助管理日志》之3月3日：舍命以赴

理想与实际常有一段距离，有时心中明白应该如何，但执行上常常会发生许多困难，因为执行时往往受到各种条件的限制，以致窒碍难行，要是欠缺“舍命以赴”的工作精神，遇到困难时常会想“何必呢？吃力不讨好，太烦了，算了吧”，因而气馁，

还是要抱着为工作舍命以赴的精神才对，自己不能适应某项工作时，宁可考虑退休，让出职位给更适合的人，这也是一种对工作能舍命以赴的精神表现。如果认为该由自己来做是最好的，就该毅然挺起胸膛勇往直前。在政治上、经济上都能如此，那我想一切事情都将更为美好。

――松下幸之助谈舍命的工作态度

背景分析

实现目标就是从目标抵达结果的过程，可以将这一过程形象地比喻为以目标为起点以结果为终点的道路，

这条路并不平坦，布满各种障碍、陷阱，岔路无数。为了准确而迅速地走完全程，需要注意以下两点：

1、方向正确。虽说地球是圆的，“南辕北辙”一样可以抵达终点，但时间和精力是有限的，绕一个如此大的弯子，即使最后抵达终点，也是得不偿失，行动变得毫无意义。企业最大的无效工作就是花费巨大的人力、物力去做一件本不应该做（或本不需要做）的事情。只有方向正确，才可以避免无效工作。

2.、坚持不懈。在前进的道路上，很多人遇到困难，缺乏坚持不懈的精神，轻言放弃，走到半路就停滞不前。松下幸之助提出了舍命以赴的工作精神，认为应当以不惜牺牲生命的无畏精神直面困难，勇往直前。

舍命以赴的另一层意思是为了整体利益的最大化，不惜牺牲小我利益。自我能力与职位要求不相称的时候，有勇气主动让贤，请适当的人来发挥能力。这难道不是对组织的极大贡献吗？

行动指南

1、以“舍命以赴”的无畏精神直面困难。

2、不惜牺牲小我利益，使整体利益最大化。

篇7：《松下幸之助管理日志》之3月5日：提供“练武场”

经营学可以从向人请教或通过阅读来学习，但即使读过万卷经营学的书，不见得就能做好经营工作，所谓活的经营、活的工作是想教无法教、想学也无法学的，只有靠自己实际经历揣摩、钻研，才能领会。否则，即使大致上会做，也不可能成为真正的专家。务必在能自悟的前提下，种种知识才能有效地发挥。

要能自悟，必须有类似“练武场”的地方。例如，若要领会游泳，就必须有海、河或游泳池等场所，不然就无法领会。

――《经营管理全集》

背景分析

古诗句“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，意思是，要想深刻领悟做事的要领，只有亲自去从事，除此之外没有其他方法，

一项技能的掌握需要反复实践。听别人说、看别人做，以为“并没有什么了不得的”，自己已经完全学会，可是一旦亲自去做，才发现漏洞百出。庖丁解牛的典故人人都听过，要具备庖丁的纯熟技艺，非得经过长期实践才可以练就。

经营的技能也是需要不断练习才可以掌握。松下幸之助刚开始经营企业，并不比别人顺利，也没有表现出过人的经营天赋，但他在长期实践过程中，不断学习、总结、领悟、提升……如此循环往复，慢慢领悟到了卓越的经营技能。

松下幸之助认为，卓越的经营技能是可以学会的，它不是天赋，而是一种习惯。习惯可以通过重复性的实践来养成。实践的过程必不可少，所以，企业应当为员工提供实践、练习的“练武场”。

行动指南

为员工提供实践的机会和场所。

篇8：《松下幸之助管理日志》之3月8日：怀着忧患意识工作

说起来，我是属于神经质的一类人，即使不然，我在这50多年间也遇过许许多多的困难，每一次内心都非常不安与动摇。说得更极端一点，这50多年，我每日都是在连续的不安中度过的。

每每看到别人，自己精神就开始动摇，对自己的工作也失去信心，不知道这样做对不对，始终被不安所纠缠。

虽然每天处在“时时都感到不安”的状态，但如果从头到尾都如此，精神与肉体一定早就崩溃，也就不可能再有今天的我了。我之所以能够勉勉强强地弄到今天这个局面，就是因为我自己有一套什么东西使然吧。

就是说，我虽然时时都在不安与动摇中，但我却具有能抑制那不安与动摇的能力，克服它们，完成今天的工作，产生明天的新希望，从而找到生活的意义。我这 50多年就是这样度过的。

因此，从结果来说，我的不安与动摇反而促使自我鞭策，对事物重新慎重考虑，而产生大的成果。如果我没有任何不安，说不定就没有今天的我、今天的公司了，

――松下幸之助谈忧患意识

背景分析

我相信，多数企业家明白忧患意识对于企业长久生存和发展的重要意义，却很少有人真正明白忧患意识的含义及其实践方案。这几乎是商业理论存在的尴尬境地，很多概念时时被人挂在嘴边，诸如细节、执行力、效率、成本、管控、时间、目标、计划……可是，它们真的“落地”了吗？它们为企业创造效率了吗？

“说到”而不“做到”，那么，再先进的商业理论也无法指导企业创造出更大效益。松下幸之助所谓的“忧患意识”，是一种谦卑而奋进的经营态度。因为总觉得自己的企业不够好，需要提升的方面还很多很多，所以在不安中不断地学习、求教于人，这是谦卑的一面。另一方面，为弥补自身的不足，所以要付出多于他人的努力，从不为已经取得的成绩而骄傲，始终奋斗不息。

“离死亡只有一步之遥”，这句话绝不是个别企业家矫情的独白，而是确有可能应验的谶语。在险恶的市场环境中驾驭航行，稍有疏忽，很有可能就会粉身碎骨。

行动指南

不要因为现在的优势和资源而停滞不前，怀抱一颗忧患的心，不断突破创新。

篇9：《松下幸之助管理日志》之3月9日：无形的契约

事实上我一直以来经营公司，虽然没有什么有形的订单，但是我认为大家都以随时可以买到松下电器的产品为前提，来照顾我们公司，为了不辜负大家的期望，只有加倍努力，制造更多更好的东西来满足大家，这就是我的心境。

增加生产或扩充设备时，不要漫无目的，而要先考虑社会大众需要什么。将为满足大家的需要当做契约，针对它特别卖力地去履行。

――松下幸之助访谈录

背景分析

松下幸之助说这段话的时候，正值日本经济不景气，但他对松下电器的市场销售预期却满怀信心。为什么？因为松下电器知道顾客需要什么，需要多少，然后按照这种无形的契约执行生产任务罢了。

多数企业在“决定做些什么”的时候，总是习惯将目光导向企业内部资源，询问“我可以做什么”，而不是跳出自我樊篱，问一问客户“你需要什么”，

以企业自身为导向的经营方针，注重成本控制，用力于产品的标准化、同质化制造。以客户为导向的经营方针，注重探究顾客的消费心理变化，用力于新需求的发掘，想方设法满足客户个性化的需求。当然，两种不同导向的经营方针并无对错之分，而是各有优劣。一个企业可以同时兼具两种方针，关键在于根据企业实情与市场环境予以灵活运用，创造出最佳效益。

商业社会发展至今，已经进入一个崭新的时代：一方面，商品稀缺的岁月一去不复返，丰饶经济时代来临。人们为满足生活基本需求而去采购大众消费品，与此同时，个性化的定制产品也博得人们的青睐。经营者对客户需求变化的敏感把握和预知变得越来越重要。松下幸之助的这段话，再一次提醒了我们。

行动指南

走出办公室和会议室，与客户深入接触，请教一线业务人员，准确把握客户需求变化的方向。

《松下幸之助管理日志》之3月3日：舍命以赴

《松下幸之助管理日志》之2月19日：大局为重

《松下幸之助管理日志》之1月29日：君子从时

《松下幸之助管理日志》之1月23日：取之以道

《松下幸之助管理日志》之1月10日 ：基于人性

《松下幸之助管理日志》之3月4日：学习型组织.doc

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